理想纠偏。

近日，消息显示，理想汽车将会废弃此前的PBC绩效管理模式，重新回归OKR模式，这个转变，意味着理想将更改管理模式，简化考核管理，重视反馈，减少焦虑，等等。

被视为关键时刻的一次“纠偏”。

“全面学习华为”

想要理解为何是一次纠偏，就需要先了解什么才是PBC管理模式？理想汽车为何最开始采用PBC管理模式？

PBC模式，总结下来就是写满了牛马的8个大字，“个人承诺绩效模式”。

这个模式，最早由IBM提出，要求员工从结果目标、执行措施、团队协作三个维度，对个人绩效作出承诺，在考核期内必须要达成某些绩效目标，以支持部门总目标的实现。而IBM此举的目的，是为整个公司打造可量化、追踪到个人的绩效评估体系。

这个模式，利弊都很明显。与“狼性文化”深度绑定，强调结果承诺和强制排名。效率和聚集的背后，PBC会导致销售团队为完成指标恶性竞争，跨区抢单、内部返佣等现象频发，长期用户运营目标被稀释。

OKR模式呢？讲究的是目标+关键结果，核心之一是实现企业战略目标的逐层拆解与对齐，助于激发员工创新力，鼓励员工挑战高目标，在实现目标的过程中发挥主观能动性，为企业发展注入新活力，强调方向对齐而不是硬压考核。

那么，利弊如此明显之下，为何理想当初放弃OKR转去PBC？

刺激来源于问界。

2022年，问界M7来势汹汹，把理想ONE打得毫无还手之力。前一天销售还拍胸脯保证“这车至少卖五年”，转头官宣降价2万元、10月正式停产，换代车L8火速上市。刚提车的用户瞬间变“绝版车主”。

创始人李想表示，“2022年三季度，问界M7的发布和操盘，直接把理想ONE打残了，我们从来没遇到过这么强的对手，很长一段时间我们毫无还手之力，最终理想ONE只能选择提前停产，并给供应商支付了10亿的赔偿。”

停产和赔偿，让理想从上而下都感受到了“黑云压城”的艰难。虽然市场认为，理想ONE停产的原因，还是出自在理想本身的产品力不够，而不能把锅甩给华为问界。

不过，当时压力巨大的理想，还是被问界的来势汹汹给刺激到了。于是，从李想到管理层，都有了一项重要任务，“研究华为”。

李想还要求团队购买华为的相关书籍，这个也有KPI，据悉当时管理团队每人购买华为公开书籍不低于十本。

“我们惊奇发现，在产品研发、销售服务、供应制造、组织财经等方面遇到的痛不欲生的问题，人家十几年前就解决了，甚至二十年前就解决了。”

产品研发、销售服务等方面，这些都是理想感到头疼的问题。再加上，华为改良推广的PBC模式，让全体员工把精力聚焦到工作上，并和末位淘汰制一起，成为狼性文化的不可或缺的部分。

当时，作为急需要把销量搞上去的理想，需要华为的这种狼性文化。于是，李想做出一个决定，“全面学习华为”。

也有人劝李想，要想清楚PBC模式是否真的适合理想？吉利控股集团高级副总裁杨学良也说得很直接，爱学习是好事，但学到精髓挺难的。

但是，李想回答说，“不成长，毋宁死。”

所以，从2023年2月开始，原华为全球 HRBP 管理部部长李文智加入理想汽车，李想就宣布将原有的OKR管理方式升级为PBC绩效模式。26 个销售战区自主运营、矩阵式组织架构、KPI强考核制度，并鼓励内部赛马。

当时，对于理想的这个决策，外界形容为，“破釜沉舟”。当然，也有很多成熟的汽车公司，对此表达了担忧，认为理想忽视了企业文化之间的差异。华为问界之所以能够解决理想感到头疼的问题，也是源于华为几十年的经验积累。

作为初生牛犊的理想，没时间细想。

恰逢其时的纠偏

的确，不可否认，在PBC绩效模式之下的理想，获得了长达十几个月的销量快速成长。并以增程动力和家庭用车为标签，迅速成为新势力的佼佼者。72% 的L系列车主认为 “理想 = 增程”。

当时，PBC模式一经采用，理想的员工回忆说，“每天像打仗一样，想的全是短期冲刺。”据悉，当时在邹良军主导的“战区赛马”机制下，曾创下3 个月新增 50 家门店的扩张纪录，为了搞业绩，部门之间各自为战，抢资源，抢市场，打得不亦乐乎。

“被压得喘不过气来。”

当时，在理想销量节节攀升的同时，终端门店里的很多销售选择了用脚投票，转身加入了蔚来。“蔚来更厚道一点，毕竟提成多了不少，从之前的800元到1000元，再到2000元，之前理想是900元。”

而且，理想是阶梯制提成，卖得越多，才能拿到高区间里的提成。所以，销售团队为了完成指标，拿到更高的提成，压缩员工成本，现恶性降价等事情并不鲜见。

“只想着赶紧拉人成交。根本不关注拓展销售线索和人群。”

离开理想去蔚来的销售员表示，蔚来的绩效评估体系里，除了销售提成外，更加注重用户服务的考核，这跟理想是有很大不一样的地方。“甚至客户随手给的五星好评都会直接影响我们的绩效。所以服务是重点中的重点。”

此外，蔚来对于用户服务权益，蔚来除了免费维修、上门取送车、上门补胎等外，还包含了上门喂猫，接送孩子，辅导作业、上门理发等特色服务。

据悉，理想汽车的团队管理扁平化，各大区之间的信息经常乱成一锅粥。“因为，理想只是复制了华为量化考核的表层形式，却缺乏配套的支撑体系。”业内人士表示。

不可否认的是，狼性文化对于初创团队对刚性目标的完成，和市场的开拓是有助力的。但是，随着新能源车市的愈发成熟，以及理想销量规模的增长，忽视用户的体验和长期积累的PBC模式，就不再适配“长期主义”。

2024年，理想汽车归母净利润同比下滑31.37%，2025年两次下调销量目标来保障利润。

尤其是 ，随着6月销量数据公布，不仅终结了理想连续14 个月的同比增长态势，还创下自 2024年3月以来的单月交付量新低。

6月数据显示，理想交付新车 36279 辆，同比下降 24%，第二季度累计交付11.1万辆。上半年数据来看，理想销量20.4万辆虽稳居前列，却遭鸿蒙智行反超、小鹏零跑紧逼。

其中，问题明显。没有一家车企能靠过渡技术活过十年。

理想在高端市场的优势正受到侵蚀。在30万元以上新能源SUV细分市场，理想L7/L8/L9三款主力车型的合计市占率，从2024 年同期的32%下滑至 26%，被奉为圭臬的“家用SUV+增程动力+套娃设计”黄金公式，正在失去魔力。

理想将希望寄托在了纯电产品上，目前首款纯电车型MEGA滑铁卢后，消费者对理想的纯电信任度跌至31%，甚至有销售自爆，“客户一听纯电，转身就问问界”。

后来，李想在内部信中承认，将MEGA当作成熟产品推广的决策失误，导致纯电车型上市节奏混乱，L系列销量也因资源分散受到拖累。

理想亟需在纯电市场找到新的增长点。所以承载纯电战略的i8和i6不容有失，业内认为，这是一场“不能输，也输不起”的战役。

随着理想宣布销量目标从年初设定的70万辆下调至64万辆，理想决定从野蛮扩张到精准运营的蜕变。

在产品端，理想计划，增程L系列占比约81.25%（52万辆），纯电产品占比约18.75%（12万辆）。相比年初70万辆目标中增程占比80%、纯电占比7.14%的结构，纯电产品的重要性显著提升。

在管理端，今年6月27日，邹良军卸任理想销服群组负责人转为公司顾问，由理想总裁马东辉接任，并宣布放弃华为PBC绩效考核体系，重拾OKR管理模式。

“在高速扩张期后，无论是理想，还是所有新势力品牌，都必须建立与产品特性、组织规模匹配的管理体系。”业内人士表示。

其实，早在2018年，理想就搞过OKR模式，这次重新启用目的明确。优化内部协作、激发技术和产品的创新活力、重新塑造理想的组织文化。至今七年时间，理想不断在“创新试错”与“规模效应”之间，寻找平衡。

此次抛弃“华为思维”的管理模式调整，被视为理想一次及时的悬崖勒马，一次恰逢其时的纠偏。至于这次纠偏，能否让理想找到属于自己的管理答案，还未可知。

当然，需要一提的是，不是PBC不好，也不是OKR万能，而是适合最重要。

幸运的是，在发展的关键时刻，理想开始明白，成功的管理模式是逐步打磨出来的，走自己适合的路，会比复制别人的影子，来得更为长远。