在这个“造车即信仰”的时代，几乎所有科技公司都曾在汽车行业面前摇摆。雷军以“造车是我人生最后一次创业”宣誓出征，百度、阿里、腾讯都曾试探性地伸出触角；但当热潮褪去，仍然保持克制的玩家，却愈发耐人寻味。

10月的双十一预热期，京东官宣与广汽、宁德时代联合推出“国民好车”，消息一出，全网炸锅。人们一度以为刘强东也要像雷军那样“圆梦造车”，但很快京东回应——不碰制造，只负责用户洞察和销售。

京东的“不造车”，与华为的“不造车”。看似相似的表态，实则代表了两种完全不同的逻辑、姿态与野心……

京东：不碰焊装车间，却想重塑买车逻辑

京东“不造车”的态度，看似退了一步，实则是精确地踩在它最有把握的地带。

不碰制造，只负责用户洞察和销售。这个表态，看似抽身，实则入局。京东不是要成为汽车制造商，而是要成为汽车消费生态的“系统集成商”。

这并不是一次临时起意的“蹭热度”，而是多年积累的顺势而为。

早在2018年，京东便成立了汽摩生活服务品牌“京东汽车”，涵盖整车、摩托、电动车、配件、维修、门店网络等多个业务模块，几乎覆盖了车辆的全生命周期。2023年，京东整合资源成立汽车事业部，2024年又与东风本田、岚图、比亚迪、长安等品牌达成战略合作，在渠道零售与售后体系中深度参与。换句话说，京东早已不是“电商平台”那么简单，它正在变成一个贯穿“买、养、用、换”的汽车消费生态系统。

在这场“国民好车”项目中，广汽负责整车研发与制造，宁德时代提供电池与换电系统，京东则扮演了用户需求捕捉者与渠道整合者的角色。这个组合的逻辑非常清晰：广汽有制造能力，宁德时代有技术与生态壁垒，而京东拥有流量、用户与销售转化能力。三方合力，可以降低造车试错成本，也能在营销层面集中爆发。更重要的是，京东的介入重新定义了“卖车”这件事。

在传统的4S体系下，消费者与车企之间隔着漫长、低效且信息不透明的渠道。价格、配置、服务、金融方案往往因人而异，维权成本高，体验割裂。而京东的入局，意味着一种全新的零售逻辑：线上选配、透明定价、即时交付、服务可追溯。这正是京东擅长的领域——以信任为核心，以效率为驱动，用数字化体系重塑消费决策链。

因此，京东“不造车”，但实际上是在“改写卖车”。它用电商逻辑介入传统制造业的终端环节，让复杂的购车行为变得像购物一样简单、透明、高效。对于年轻一代消费者而言，这种体验的吸引力，远大于技术参数的细枝末节。

这也是刘强东的聪明之处。他看到了传统汽车销售模式的最大痛点：价格不透明、体验割裂、售后低效。在这个层面，京东的强项恰恰可以补齐行业短板——数据、渠道、信任。

京东的“正品低价”逻辑，一旦复制到汽车行业，意味着一场关于渠道的再分配。买车这件事，或许未来可以像买空调一样——线上下单、线下交付、服务透明。4S店体系的金字塔，也许会在电商平台的冲击下被彻底改写。

所以，“不造车”的京东，其实在尝试“改写卖车”。它试图用更轻的资产、更短的链路、更高的效率，撬动汽车零售的结构性重构。这不是逃避造车，而是用自己的方式参与造车。

华为，站在更高一层的“不造车”

与京东不同，华为的不造车，不是拒绝参与，而是选择“站在更高一层”去参与。它不是在卖别人的车，而是在让别人造“带着自己灵魂的车”。

通过鸿蒙智行，华为以“平台运营商”的角色联合奇瑞、江淮、北汽、赛力斯等多家车企，输出智能驾驶、车载操作系统、芯片、三电系统等完整解决方案。问界、智界、享界这些车型表面上属于不同品牌，但技术内核几乎都源于华为。余承东那句“我们不造车，但我们帮车企造好车”，其实是对任正非那句“利用盟军的力量”最精准的注解。

这种模式的关键，不在于卖了多少车，而在于掌握了多少技术标准。

当华为的ADS高阶智能驾驶系统、鸿蒙座舱、乃至电驱系统被大规模搭载时，它就在无形中确立了新的行业话语权——车企在制造层面依然自主，但在智能化维度却不得不依附华为生态。这种“技术主导权”的累积，让华为在不拥有工厂、不主导品牌的前提下，仍然掌控了汽车产业最核心的利润区间。

2024年上半年，华为车BU首次实现盈利，净赚22.31亿元；而同一时期，奔驰在亚洲市场的利润下滑28%。一个“不造车”的华为，竟然比百年豪华品牌更赚钱。这种反差本身，已经说明“造车”这件事在新时代的定义早已被改写——制造不再是价值的唯一源泉，系统、软件与生态才是新的护城河。

在鸿蒙智行的框架下，华为实际上正在重塑汽车行业的分工逻辑：传统车企提供“车身与工厂”，华为提供“大脑与灵魂”。

这是一种“控而不持”的策略。它让华为避免了造车的巨额投入和市场风险，却牢牢掌握了产业上游最稀缺的核心能力——从技术平台、软件生态到智能体验，华为几乎成了中国智能汽车的技术中枢。而它那句“不造车”，其实更像是一句隐喻：华为不做车的表皮，它做的是车的灵魂。

两种“不造车”的野心

京东与华为的差别，归根结底在于“控制权”所在。

京东想控制的是销售入口、用户关系与服务体验，它把汽车当作新零售体系的延伸；华为想控制的是核心技术、系统标准与智能生态，它把汽车当作下一代智能终端——一个在车外建生态，一个在车内造宇宙。

京东的优势在于用户——它拥有上亿高黏性会员，掌握消费数据与行为模型，这让它能准确洞察消费者的需求与价格敏感度。它有渠道、有口碑、有履约能力，可以用最短路径完成汽车的营销闭环。但问题也很明显：当它触及整车制造的边界时，几乎无法突破车企的技术壁垒，利润空间有限，长期来看仍难形成“议价权”。

华为的优势在于技术——通信、芯片、操作系统、算法能力的长期积累，使它在智能汽车时代的每一个关键节点都有“插得进去”的杠杆。它能从车机、车控、云端到生态服务形成闭环，从而在产业链的高地占据主导。

京东代表的是零售驱动的逻辑，它用数据和服务改造销售端，打通了消费者与制造端的通道，让汽车更像消费品。刘强东要做的，不是再造一个比亚迪或小米，而是搭建一个能够承载无数品牌的流通平台。它想成为“车市里的天猫”，而不是“车企里的小米”。

结语

但问题在于，“车市里的天猫”或许并不好做。毕竟，天猫自己也做过“天猫汽车”，曾经也声势浩大、但如今却并没有能够真正取代4S店卖车的模式。