撰文 | 张霖郁

编辑 | 张 南

设计 | 甄尤美

2008年，戴维·索尔巴罗（David Sorbaro）和斯蒂芬·索尔巴罗（Stephen Sorbaro）听说，一家区域汽车维修连锁企业即将卖给另一位买家。

兄弟俩包下一架螺旋桨飞机，赶去与老板面谈，最终拿下了这笔收购。

此前，他们已花了二十多年，一家一家地经营和增加门店。这次交易让他们看到另一种速度。

“我们当时想，哇，这样做快多了。”戴维在2026年10月3日《华尔街日报》刊出的报道中回忆。

十八年后，兄弟俩共同执掌的Mavis，已经拥有约4400家门店，成为美国最大的汽车维修连锁企业。轮胎、换油、制动、悬架和一般维修，这些分散在街头巷尾的服务，被他们组织成了一门全国性生意。

2025年，他们买下了汽车维修品牌Midas；2026年夏天，又与卡尔·伊坎（Carl Icahn）旗下公司达成约7亿美元的Pep Boys收购协议。前者带来覆盖美国和加拿大的加盟网络，后者拥有近800家门店，帮助Mavis向美国西部扩张。

这是一家靠修车长大的企业。它的收入不以卖出多少辆新车为前提，车主多开几年的旧车，反而会增加它的生意。

兄弟俩正好遇上这样的美国：新车越来越贵，车主越来越不愿意换车。不过，在这轮市场变化发生前，他们已经花了四十多年，解决一家维修店如何经营、几百家维修店如何协作的问题。

先关店，再长大

这门生意最早与汽车无关。

1949年，兄弟俩的父亲维克·索尔巴罗（Vic Sorbaro）在纽约州韦斯特切斯特县经营一个自行车维修摊。按《华尔街日报》的叙述，摊位设在一家玩具店里，母亲玛丽昂（Marion Sorbaro）在那里工作。

20世纪50年代，美国购车热潮改变了维克的生意。他开始修补汽车轮胎，随后搬出玩具店，在附近开店，再逐渐增加门店。

1972年，这家地方企业更名为Mavis Tire Supply。公司官网将名称的来源解释为Marion和Victor两个名字的组合。它逐渐成长为纽约州较早经营多个品牌轮胎的零售商之一。

父亲负责门店，母亲管理财务，这是一家典型的家庭企业。

1981年，玛丽昂去世，生意开始出现问题。1985年，刚从大学毕业不久的戴维和斯蒂芬接过公司。

接班后，他们很快关闭部分门店，削减服务项目，把经营重新集中到基础业务上。门店少了，收入却开始增加。

今天回看，这一步容易被后来的收购遮住。但它决定了Mavis此后的扩张顺序：先让留下的门店健康运转，再增加数量。

对维修企业而言，每一家门店都有租金、人工和库存负担。门店开着，并不意味着工位足够忙；营业额在增长，也不意味着现金留得下来。兄弟俩接手时的选择，是先缩小经营范围，把家族企业重新带回能够增长的状态。

“我们从彻底失败的毛头小子，变成了大获成功的经营者。”戴维对《华尔街日报》说。

让他们走出困境的另一个工具，是一套今天看来相当简陋的库存系统。

斯蒂芬拥有计算机科学学位。他为门店编写数字库存追踪系统，运行在绿屏电脑上，数据依靠软盘保存。

在当时高度分散的汽车维修行业，许多企业仍然依赖店主和经理的经验。兄弟俩开始把库存放进系统，尝试采用大型企业已经使用的准时制原则，也就是根据实际需求安排采购和补货。

这套系统的意义，可以从一家维修店的日常看出来。轮胎有不同品牌、尺寸和适配车型，货架上堆得多，并不意味着客户要的那一条就在店里。库存不足会丢掉订单，库存过多则会占用现金。

兄弟俩发现，更高效的供应链能够节省成本，并让Mavis以更低的价格与同行竞争。

“我们真正开始依靠数据来发展业务。”斯蒂芬说。

技术进入门店，并不总是顺利。他曾提到，一位经理在公司配发黑莓设备后辞了职。对习惯原有方式的老员工来说，改变工作方法，本身就可能成为阻力。

这个细节也让人更容易理解Mavis后来保留当地经理和技师的做法。总部能够统一系统，但维修现场仍然需要有经验的人，客户也往往信任那个长期为自己修车的人。

把几千家店接起来

2008年的包机之行，标志着兄弟俩开始加快并购。

Mavis官网的历史资料显示，当年公司收购了Cole Muffler Brake。此后，Somerset Tire、Kauffman Tire、Town Fair Tire和Tuffy等区域企业陆续进入旗下。

不过，靠家族企业自身积累，难以持续支付大规模收购。

2014年，兄弟俩向私募股权公司ONCAP出售了少数股权。2018年，金门资本（Golden Gate Capital）参与推动Mavis与Express Oil Change & Tire Engineers合并，ONCAP出售所持股权。当时Mavis已有逾430家服务中心，Express则拥有约400家直营及加盟门店。合并后的网络覆盖24个州，门店超过830家。

这笔合并扩大了地理覆盖，也把轮胎服务与换油、一般维修等业务进一步组合起来。

2021年，BayPine牵头的投资者集团再次入场。交易公告显示，兄弟俩控制的持股公司也参与其中，金门资本保留少数股权，戴维和斯蒂芬继续担任联席首席执行官。彼时，Mavis的服务中心已超过1100家。

资本结构在变化，经营者仍是兄弟俩。这给连续并购提供了经营上的延续性：新投资者加入时，公司已经有一套可以继续执行的整合方法。

2025年6月16日，Mavis完成对Midas的收购，网络扩大至美国和加拿大的逾3500家门店，其中近1300家为加盟店。公告明确，Midas继续作为独立品牌经营，总部仍留在佛罗里达州棕榈滩花园。

2026年7月21日公布的Pep Boys协议，则把扩张方向进一步推向美国西部。Mavis在公告中强调，Pep Boys的客户基础、区域布局和配送网络，能够增强整个公司的业务与供应链。交易不包含由伊坎企业保留的自有房地产，也不包含AAMCO和Precision Tune Auto Care业务。

从这些交易可以看出，Mavis买下的不只是店面。成熟品牌的客户、经理、技师、配送能力和区域位置，都有可能缩短进入一个新市场所需的时间。

但收购之后，这些资产能否产生回报，要看门店怎样接入总部系统。

据《华尔街日报》报道，Mavis通常保留当地经理、技师，以及被收购企业的首席执行官和管理团队。旗下各品牌保持自己的身份，后台则逐渐共享全国网络。

总部追踪门店库存，自动安排补货；集中设置的客服团队处理电话和投诉，让门店员工把时间留给维修；内部房地产团队负责寻找位置、洽谈新店交易。

纽约布朗克斯的一家Midas加盟店，提供了一个具体例子。

店主斯科特·弗兰克兰（Scott Frankland）的家族从20世纪70年代起经营这家店，80年代加入Midas。Mavis收购Midas时，他甚至有些意外。

一年后，他告诉《华尔街日报》，自己仍然照常经营，总部很少打扰。最近记者到访时，店里的六个维修工位都停着汽车。

变化发生在采购端：加入Mavis后，他采购轮胎的价格降低了10%至15%。

这笔节省比总部多开几场管理会议更直接。当地门店继续经营熟悉的客户，总部用更大的采购规模改善成本。只要这样的变化能反复发生，门店就有理由留在网络里。

按这一经营逻辑，规模的作用要落实到每一张工单：配件能否更快到货，技师能否少等一会儿，客户能否得到明确报价，门店是否能够保住合理利润。

Mavis此刻又遇上了需求增长。

《华尔街日报》报道，美国道路上车辆的平均车龄约为13年。标普全球移动此前公布的2025年数据为12.8年，其中轿车平均车龄达到14.5年，轻型卡车为11.9年。越来越多的车辆正在保修期结束后继续使用，为独立维修企业带来机会。

但市场增长不能消除经营风险。连续收购让Mavis背负了较重的债务。据《华尔街日报》报道，公司曾考虑首次公开募股，目前已暂缓；它仍希望每年新开最多160家门店，最终达到1万家。

这个目标能否实现，仍然取决于单店增长、整合效果和资金成本。门店数增加，只完成了收购故事的一半。

中国经销商可以学什么

对中国经销商而言，Mavis首先提供了一种观察汽车生意的角度：一辆车卖出去之后，还会产生多年的服务需求。

中国汽车流通协会2026年3月发布的调查显示，在1375份有效问卷覆盖的样本中，2025年盈利经销商占23.5%，亏损者占55.7%。新车业务对总毛利的贡献为负25.5%，售后服务贡献为80.8%。这里的80.8%是毛利贡献占比，并非售后业务毛利率。

售后已经在支撑经销商经营，但协会同时指出，经销商反映售后入厂台次、单车产值下降。把利润重心转向售后，并不会自动带来更多客户。

Mavis的经验，恰好可以从这里往下看。

兄弟俩接班时先关闭低效门店、削减服务项目。对于今天的中国经销商集团，这意味着需要重新审视每家店实际留下多少现金，以及租金、库存和人员配置是否与业务量匹配。

一些门店可以继续承担完整的销售和服务功能，一些则可能更适合围绕本地客户做维修服务。调整要依据客户分布、品牌授权和实际需求，先把已有业务经营好，再考虑扩张。

库存是另一个可以着手的地方。

经销商集团往往拥有多家门店，但共同的股东未必意味着共同的库存效率。若适配相同车型的配件分散在不同门店，而店与店之间无法及时查询和调拨，集团规模就很难变成维修效率。

斯蒂芬几十年前建立库存系统的启示，在于把管理目标落到具体指标上：配件周转需要多少天，缺件让工位空了多久，一次维修能否完成，重复维修发生在哪里。

这类改变也有边界。

品牌专用件、保修件和通用耗材的采购规则不同，4S店受到的厂家约束也不同。集团可以先在允许集中采购和调拨的轮胎、通用耗材等品类上改善效率，再逐步扩大。

客户留存同样需要重新理解。

Mavis的加盟店主看到，过去四年就换车的人，现在继续开着高里程旧车。对于维修企业，这意味着客户关系会随着车龄延长而改变。

对中国4S店而言，一位客户结束厂家保修、卖掉旧车，或者换了另一个品牌，都可能让原有服务关系中断。若企业希望继续服务这些客户，就要回答他们离店后的实际需求：离家是否方便，等待多久，配件有哪些选择，维修价格是否能提前讲清。

这要求经销商在授权允许的范围内探索多品牌服务，也要求售后部门有持续经营客户的能力。客户愿意回来，依靠的是下一次维修体验。

Mavis保留地方品牌和团队的做法，也值得区域经销商集团研究。

维修服务具有很强的本地属性。一个受信任的店长、一支稳定的技师队伍，可能比统一装修更能留住车主。整合一家门店时，总部可以集中采购、客服和管理系统，同时给当地团队保留处理现场问题的空间。

这类区域整合可以从一个城市或相邻城市开始。相近的配送距离、客户分布和技师资源，更有利于验证共享后台能否改善单店利润。验证之后，再决定是否继续收购。

中国也已经拥有大型独立维修连锁。

广州日报对途虎2025年年报的报道显示，截至当年末，其工场店数量达到8008家。因而，中国经销商面对的是已有连锁竞争者的市场。门店数量之外，更需要比较客户留存、采购效率、服务质量和经营回报。

更大的差别来自新能源车。

公安部公布的数据显示，2025年底，中国汽车保有量为3.66亿辆，新能源汽车为4397万辆，占汽车总量的12.01%。同年新注册登记的汽车中，新能源汽车占49.38%。

存量车辆和新增车辆的动力结构，正处于不同阶段。

这意味着，维修企业既要服务仍占多数的燃油车，也要为越来越多的新能源车准备能力。

美国能源部的技术资料指出，纯电动车活动部件较少，需要定期更换的油液较少，再生制动也会减少制动磨损，因此通常需要更少的常规维护；插混和普通混合动力车由于仍有内燃机，维护需求则与传统汽车更接近。

中国经销商因此不能简单按燃油车时代的换油频次和保养收入，推算新能源车售后业务。

轮胎、底盘、空调、事故维修等服务仍有需求，但高压系统维修需要相应人员、设备和操作能力，智能化相关诊断还涉及工具、技术资料及授权条件。

从Mavis的扩张过程推及中国，更可行的组织方式，可能是让日常服务靠近客户，把设备投入较大、技术要求较高的维修集中到区域中心。是否采用这种方式，要看当地车辆规模、业务量和实际授权条件。

最后，兄弟俩的资本路径也有前提。

他们是在修复经营、建立系统，并完成多年扩张之后，才不断引入外部资本。对于承受新车库存和现金压力的中国经销商，收购价格便宜并不等于值得收购。买下来的客户能否留下，技师是否稳定，库存和设备能否使用，都需要在交易前算清。

戴维对《华尔街日报》说，他们一直想打造一家大公司，但挑得很仔细，也敢于进取。

从纽约的一处自行车维修摊，到约4400家汽车服务门店，这个故事经历了几代车辆和多轮资本更替。兄弟俩始终要回答的，却是同一个具体问题：接进来的下一家店，能不能比独立经营时做得更好。

中国经销商同样需要回答它。

下一次客户把车开进来时，企业能否以合理的成本修好，并让他愿意再次回来，最终决定了规模能够走多远。