长城汽车，正在面临着一场严峻的销量增长危机。

2021 年，长城汽车总销量为 128 万辆，总营收 1,364 亿元，净利润 67.3 亿元，年销量同比增长 15.24%。这是它连续 6 年实现销量超过 100 万。

但到了 2022 年，情况开始急转直下，长城汽车总销量跌落为 106.7 万辆，同比下滑 16.64%。

这样的销量下滑态势，在 2023 年延续下来，而且愈加严重。

今年 1 至 3 月，长城汽车总销量同比下降 22.41%，其中旗下的哈弗、魏牌以及欧拉等品牌的销量都出现了不同程度的下滑，尤其是魏牌，同比下降幅度高达 73.19%。

除此之外，在新能源汽车方面，长城汽车的表现也不容乐观，今年 1 月到 3 月的累计销量 27,808 台，相较于去年的 35,403 台，同比下降 21.5%。在整个行业新能源汽车销量都在增长的大趋势下，这样的成绩显得有些掉队了。

那么，面对销量下滑和新能源转型的双重挑战，长城汽车该如何在激烈的行业竞争中恢复增长？

4 月 18 日，在上海车展的长城汽车展台，长城汽车首席增长官李瑞峰接受了媒体采访，以下是本次采访中的重要信息。

Q：蓝山的小小破局总结了哪些经验或好的积累？面对价格战，长城怎么去防守或是反击？

A：蓝山的火爆只是一个好的开始，未来还需要经过长期的客户检验。从 2022 年开始，魏牌 all in 新能源，全面转型为「 0 焦虑智能电动」的定位。但由于当时我们对新能源的洞察不太深刻，在战略转型的过程中遇到了很多问题，但是这能够赋能到长城各个品牌，帮助我们提升对新能源的认知，包括哈弗和坦克的新能源转型等。这样我们品牌战略部署以及产品规划才会更清晰，因此才有了蓝山大六座这种好产品。

今年 1 月份特斯拉引领了整个中国市场的降价潮，3 月份某些合资品牌可能因为库存的原因开始了腰斩式的降价大促销，对于好不容易有一定品牌认知和品牌信赖度的中国自主品牌来说，不是一个好现象。

4 月份的定价潮虽然不追求降价了，但是如果不在理性的状态，没有稳健的经营思路，没有平衡中短期和中长期的战略思考，在看不到企业经营和盈利模式的状态之下，就不知道这个企业能够存续多久。

对于我们来说，让大家聚焦在「一个长城」的概念，在这么多的品类品牌中，包括盈利车型以及新能源转型的战略车型，不能以单一产品看待我们的盈利水平，应当让每一个品牌有自己的使命，相互形成犄角之势来保证长城汽车销量。利润和市场是一个平衡关系，需要长城能够持续发展的同时，做到有平衡的有质量的市场份额。

经过 32 年造车积淀，我们的核心技术储备、森林生态、垂直整合、百万销量的所有成本的平摊和全球化市场布局，这种厚重的体系感和单一的那种体量规模是完全不一样的，这是体系作战能力所带来的抗风险能力。

Q：您提到现在长城已经「万事俱备，只欠东风」，您理解的「东风」是什么？

A：蓝山就是东风，这个东风就是一个起势东风，后续像枭龙，像比如坦克 400、高山 MPV，这种车型都是我们的一股东风。

首先肯定是销量规模，上量才算成功；其次还有稳健的利润，才能够保证我们对于客户的服务承诺长期不掉线，要保证良心造车的品质，要落地来保障消费者的权益。现在国 6B 出台，排放法规也不断加强，包括智能化转型在内都要付出研发成本。在这些方面降价不挣钱，无法保证造车品质状态和后端的服务链条。

当然，不能说打价格战这段时间你不出牌，等着打价格战的时候两极分化明确了之后你再上。要感知到市场变化，有序地去投放，比如哈弗枭龙、H6 这样的大单品必须给它一定的时间把它打透，形成大的销量规模，所以产品多了未必是好事。

Q：车展可以看到大家都在卷价格、卷技术，对于长城汽车来说未来的空间在哪里？

A：有些媒体说长城汽车在新能源发展速度慢了些，实际上长城汽车现在不缺速度，节奏比速度更重要。长城汽车现在战略的方向很清晰，新能源的储备非常丰厚，森林生态体系的垂直整合链路所带来的技术优势，未来全部会在各种产品上进行普及化，而且很多产品已经具备了 SOP 的条件。

Q：面对战略转型，长城下一步战役的核心或者集中的业务目标是什么？

A：第一，稳健，去年「深蹲」的过程比较长，所以想在上海车展密集地把牌打出去。但是一定要稳健，行稳而致远。

第二，平衡，长城汽车各个品牌之间、产品之间，要做好销量和利润的平衡，这不是一个单选题，这是一个比例划分的问题。在 3 月份降价的时候，长城汽车采取了相应策略。但在某些车型里面一定要保持品牌向上，做有质量的市场份额，同时要兼顾利润。

第三，盈利，健康盈利是企业经营长期发展的一个驱动力。

第四，效能，我们不仅要考虑到我们厂家单车、单店、明星大单品，还要考虑到渠道的经营质量，让其健康发展。从战略方面、战术方面都要有这样的思考，所以说转型真的不能急。

Q：车展期间厂商似乎都是在搞销量，让利润，长城内部高层有这个共识和觉悟吗？

A：品牌金字塔中产品的站位是不同的，包括主品类、主级别、主价格、主造型。哈弗是一个主品类，价格区间是 9 万到 15 万，在主品类主价格区间里边它要贡献销量和规模。

所以在品牌方面一定会过度投放资源，来保证哈弗转型的成功，以及哈弗枭龙明星大产品的打造。每一个产品在每个价格区间里面有自己的使命，也就有一定的销量规模给它助力。我们有多品牌、多品类、多产品，我们会采取不同的策略，来保证长期健康的规模利润。

Q：「541」目前释放效果如何？哈弗新能源目前进展情况如何？从销量来看，长城为什么不去适应外部环境做调整？

A：「541」即 5 个中台、4 个品类和「一个长城」。5 大中台包括传播中台、渠道中台、用户运营中台、销售服务中台、数字化中台，这几个中台贯穿到 4 个作战组织，这里面的管理模式、人才梯队、激励机制有效落地是特别难的。

高度协同和机制贯穿的问题，可不是简简单单能完成的，需要不断地推进，做大「五大中台」，全力为这几个品牌赋能，所以「541」只是刚刚开始，不能盲目自信，过程中还会有很多的困难。

对于哈弗的进展，现在厂家和经销商目标、战略方向高度一致，大家都在没日没夜地建设整个体系，包括渠道的寻找、店面的建设改造、专属人员的招聘和培训，以及整个新店面的运营。

在上半年之前我们预计有 400 家到 500 家包括 4S 店、商超网络的覆盖。后面随着新能源产品的不断丰富之后，年前会大概有 900 家到 1000 家各种综合网络的建设，这是目前的进展情况。

新能源建设不要看简单的进度，要看整个厚重感，要看经销商是否信任，以及你用了多少时间能够让终端经销商对你的战略转型有清晰认知且高度认同，还能不遗余力地跟随，这个事是非常漫长的。

关于销量，第一，我们作为上市公司要考虑的是长期经营，要为我们的上下游、经销商、员工、股东长期负责，所以一定要考虑长期经营的健康度，绝对不能为了一个简单的短期数据而去做。

第二，为什么说我们敢和大家拧着做？因为有长期经营思路的时候，就有自信在过程中坚守，就不会再为了短期的外在压力而让你和战略变形。

第三，我们有高度自省的能力。当别人不给我们提建议，我们不犯错误的时候，这可能就是最大的错误了。当我们的销量遇到很多争议的时候，长城汽车所有的团队人员都会静下心来去反思我们的战略。

Q：前些年魏总提出合拢资源，做一个长城，具体怎么做？

A：以前我们贯彻一车一品牌的思路，要求各个品牌各自为战，资源独立，卖给自己的客户群体，在这个过程中发现彼此相互之间没有拉通，资源利用率不高，相互之间的经验没有共享。有时候分化过快，公司浪费资源太大，比如媒介、平台等对外的工作其实都应该统筹，所以说才有了矩阵式管理。

五大中台，统筹了各个品牌之间的共用的资源和平台，实现对外的统一管理、统一发声、资源共享、经验分享，这是一个管理模式的变化。但是没有改变的是，各个品牌作战群依旧为自己极大赋能，极大授权，给予自主灵活性，子品牌权力很大。

Q：欧拉坚持做女性定位会不会太窄了，坚持女性定位的理由和背后的思考是什么？

A：品类化是长城汽车聚焦的一个精髓。在大家都按领域去分新能源的时候，我们之所以大胆地进入到女性赛道，是因为女性在家庭的主导地位越来越强，主导权更大。在这个竞争激烈的时代里，长城汽车以女性本位「把爱进行到底」，或者以「爱女人」的品牌去定义欧拉，能够坚定地赋予女性做一些产品的定义和研发。

这个方向是坚定不移的，是正确的，未来可能会带来很大的红利。

Q：前两天有位车企领导有一个判断：到 2030 年大概只有 8 家车企，您怎么看？

A：我觉得这个观点是对的。现在整个汽车市场随着竞争越来越激烈，一定是加速优胜劣汰，有销售规模和综合实力的企业就会存活下来，到未来就会形成 K 型分化。

在这个状态下，就像百年的德国或者美国的汽车企业，最后就那么几家。中国可能也会这个态势，这就意味着谁能够健康地运营到 2025 年，才可能会提到 2030 年的战略。如果在这个过程之中动作变形，经营态势很差，不可能到那个规模。

这就是刚才说的，一定要有长线经营思考。