陈虹整个职业生涯，贯穿了上汽崛起和兴盛的过程。时间穿梭40年，上汽打上了陈虹的烙印，后者也将自己的命运与企业深度捆绑。

文 /《汽车人》黎野

6月21日，上海市政府公布了新一届市管干部任前公示，其中提及现任上汽集团总裁王晓秋，拟任市管企业正职。

这意味着，年满63岁的现任上汽集团党委书记、董事长陈虹，即将正式退休。因其工作业绩和掌舵这家巨无霸企业的能力，得到上海市政府和国资委的高度认可。也因为如此，2021年他本应到龄退休，但上海市决定续聘3年，一直留任至今。

1984年，陈虹由同济大学工业电气自动化专业毕业，进入上汽，至今已满40年；担任发动机厂厂长，距离现在30年；担任上汽通用总经理，距今25年；担任上汽集团总裁，距今20年；担任集团董事长，已满10年。这40年，从风华正茂到年过花甲，他都在上汽度过。

陈虹整个职业生涯，基本上贯穿了这家企业崛起和兴盛的过程。时间穿梭40年，从一家技术落后、满是榔头声的地方国企，成长为真正的现代化、国际化的汽车集团，上汽占据了销量榜首18年。

陈虹在其中不仅是重要的亲历者、参与者，很多时候就是直接的拍板决策人。可以说，上汽打上了陈虹的烙印，后者也将自己的命运与企业深度捆绑。

面临新挑战

如果只看眼前，上汽集团和其他合资业务为主导的大集团一样，集团尚未摆脱依赖利润合资业务的状况。但这两年，合资品牌也出现疲态。

在基础规模上，上汽仍然领先，但有“军气已老”的迹象。据非官方统计，2023年上汽产能占有率不足60%。原来一骑绝尘的品牌力和产品力，现在优势都被削弱，市场声望也不如以前。

2023年，上汽集团销量目标600万辆，最终实现销量502万辆，达成率83.7%。其中，自主品牌销量277.5万辆，超过整体的一半。但是这里面大部分依靠上汽通用五菱来拉销量，该品牌作为集团内“合资旗下自主品牌”，利润营造能力不如销量拉动能力本身。

自主序列拆分一下，上汽乘用车销量98.6万辆，上汽大通销量22.67万辆，智己销量3.83万辆。虽然智己成长率高达3位数，但基数较低，业务量能尚未达到站稳脚跟的地步。集团新能源销量112.3万辆，同比增长4.7%。这个增速是很难令人满意的。

2023年，上汽出口120.8万辆，同比增速18.8%，尚算不错。但是奇瑞以超高增长率紧追不舍，在2024年第一季度超越上汽，预计上半年上汽出口仍为第二。后续因为欧盟征反补贴税，上汽被征最高税率。如果中欧磋商失败，对上汽以欧洲为重点的出口业务打击比较大，短期内很难找到替代市场需求。

上汽面临的挑战，也是业内合资车企共同面临的挑战。相比上汽睥睨群雄的时候，气势固然不如往昔，但即便单看这一年，2023年的销售收入四个季度整车销量逐季环比连涨，销售收入较2022年略有上升，新能源汽车和海外销量再创历史新高。

上汽集团销量的老大地位，足足维持了18年。业内无论合资、自主还是新势力，都无时不刻地研究上汽，将其作为头号对手做针对性部署。也就是说，上汽作为一个标杆企业，已经被研究透了。这是荣耀，也是负担。

作为业内老大，从“拔剑四顾心茫然”到群雄并立，不可避免存在巨大的心理落差，有些失落是正常的。但是，这里面有个潜在条件，就是这么长时间一直以“冠军”标准要求上汽，其实是苛求了。

没有永远的王朝，也没有恒常的冠军。不管站在多高的峰顶，总有一日要下坡。“基业长青”的标准，并非永远保持第一，而是在波峰与波谷之间能够维系基本盘，维持业务增长的内驱力，形势变化之后，还有望卷土重来。

因此，看陈虹掌舵上汽的得失，不能看一年，也不能看三五年，要看10年20年。

掌舵10年，主导转型

2014年，陈虹由上汽集团总裁，接替胡茂元升任上汽集团党委书记、董事长。在上海西郊宾馆接受媒体采访时，陈虹第一次以董事长身份说出上汽的发展愿景：“上汽要成为一家全球布局、跨国经营、具有核心竞争力和品牌影响力的世界著名汽车公司。”

这里面没有一个具体的数字目标，也就是没有规模要求，看上去很虚。但是，时至今日不难发现，10年来，上汽在以上四个维度上基本上兑现了愿景。唯独“世界著名”似乎还存在疑问，原因是上汽的自主品牌，尚未拥戴上汽集团坐上这个宝座。

这一进程，尽管曲折，但上汽仍在轨道上，并未偏离战略目标。

陈虹上任后，根据“国内一流，国际领先”的梦想，在业内率先提出了“新四化”路线。陈虹拍板，围绕形成创新能力，接触了国内外新能源、新材料、智能化、车联网等上百个项目。

为此，上汽设立了前瞻技术研究部，主要研究新能源、轻量化材料以及智能驾驶技术。按照陈虹的话说，上汽工程中心用来解决“今天和明天的事”，而“后天的事”则由前瞻研究部来考虑。

这一年，蔚来和小鹏先后成立。上汽开展智能化的研究一度走在新势力的前面。当时确定由上汽乘用车的产品来搭载新技术，这也是王晓秋被任命为上汽乘用车总经理的原因。

同样在2014年，上汽与阿里联合打造斑马智行。在YunOS的基础上，上汽成立互联网汽车基金。2016年，上汽发布了量产互联网汽车——荣威RX5。在车载互联网应用领域，上汽同样也是开拓者。

2017年，阿里将YunOS升级为AliOS，上汽乘用车全面搭载AliOS，基于这一操作系统的MG ZS诞生。

不过，随着斑马智行重组，双方走向了智能交通、生态赋能模式，发布数字交通解决方案，和现在单车智能、端到端大模型转移的路线格格不入。

虽然无人能否认，智能大交通模式，是解决“大城市病”的终极解决方案，但这一前景过于遥远，需要政府、电信运营商和交管部门、互联网企业多方协力推进。在很多技术和法律法规尚未成熟的时候，很少有企业愿意大举投入智慧交通。

陈虹认为“功成不必在我”，他仍然支持了这一看不见短期收益的运营模式。也因为这些年看不到经济收益，因此很少有人提及。陈虹显然基于长期主义从集团层面部署研发路线。

上汽自陈虹当了一把手之后，每年投入上百亿元进行自主研发。作为营收利润居前的大集团，陈虹不搞押宝式选择，而是进行全方位、全链路投资。氢能、智驾、三电，以及上游的供应链，上汽无不涉及。

在连续投入下，上汽形成了七大技术底座：星云纯电平台、上汽珠峰油混/插混共享平台、上汽星河氢电平台、蓝芯动力（燃油动力组合）、绿芯驱动（电驱系统）、魔方电池系统（智己采用）、银河全栈智能系统（智驾、车联网一体化系统）。

当前，所有这些技术都在量产车上落地，并全面迭代为技术底座2.0。同时，拉动上汽上游的供应链企业一起转型，形成围绕“新四化”的新型供应链。

从提出新四化，到实际形成产业链到终端产品能力，上汽花了近10年，基本贯穿了陈虹在上汽当一把手的这10年。可以说，陈虹一手引导了上汽向新能源转型。

当这些战略构想、技术部署和产业发展规划一一实现的时候，陈虹就可以无愧于自己的使命。

合资新增长点

瑕不掩瑜。上汽的销量规模巅峰出现在2018年，这一年，上汽乘用车录得34%的增长，集团也因此站到了700万辆以上的位置。

2019年，特斯拉在上海落地。新能源赛道迎来极速发展的新机遇。

上汽却在此时有点落寞。2019、2020年，集团销量分别同比下滑11.5%、10.2%。上汽两大合资品牌旧有的增长模式，似乎走到了尽头。上汽在技术上发力很早，但在新能源产业实际转型上落后了。所有合资企业其实都有这个问题，即如何平衡既有技术和产业资产与新业务之间的关系。

现在回头看，除了大众集团，几乎所有的跨国车企的动作都有保守之嫌。而大众集团本身在全球包括中国的积极电动化转型，迄今并未收到良好回报。上汽大众的ID系列（基于MEB平台），今年1-5月销量增速达到3位数，但安亭新能源工厂的产能利用率仍然不足50%。

大众汽车则加码投资安徽新能源基地、长春奥迪一汽PPE工厂。在上汽的地盘里，上汽奥迪在5月份发布ADP平台，终于蓄力完成，至少在平台技术上，不输于任何新势力。

这是上汽集团今年不多的好消息之一。上汽集团亟需在合资业务上重新寻找增长点。上汽与奥迪强化战略合作，来的正是时候。毕竟，奥迪作为一线豪华品牌，对于上汽集团的品牌拼图，是不可或缺的一部分。上汽也终于补上了豪华品牌布局的短板。虽然凯迪拉克也是豪华定位，但其归于通用汽车旗下，并非独立运营。

阅读时代的超感能力

凯迪拉克归属的上汽通用，从1年不足10万辆到累计2000万辆的惊人跨越，成为仅次于上汽大众的另一个现金奶牛，陈虹同样起到关键作用。

陈虹第一次作为胡茂元助手，就是在上汽与通用合资谈判作副组长。可以说，上海通用（即后来的上汽通用）是胡、陈联手奠定的合资项目。

胡茂元厘定了双方合资的决策逻辑：即“合资公司利益是最高利益”的原则，解决了“谁来做主“的问题。陈虹作为副组长，带领中美业务团队，牵头完成了合资有关的几百份文件的起草、审校工作。

胡茂元在很大程度上是该项目的决策人，而陈虹则作为”事务官”，搞定了非常繁琐、但几乎不容出错的合作细节。这些细节和原则一起，作为上海通用20多年来中外股东合作的基石。

就在谈判期间，胡茂元高度认可陈虹的能力。这为后来陈虹的不断被提拔任用，打下基础。当然，陈虹后续的表现，从未让上级失望。美方代表（也是后来通用中国总裁）墨菲，也认为陈虹目光远大、工作细致，是他所遇到的各国汽车界里最有能力的管理者之一。

上海通用落地后，陈虹还迅速扮演了技术领导的角色。从1999年第一辆国产别克新世纪下线开始，陈虹带领的产品开发团队就在做本土化适应性开发。

在上海通用副总经理的位置只干了两年，1999年，陈虹任上海通用总经理。这一年，陈虹迅速决定实施“家轿行动”，他敏锐地感知到，随着大城市居民的收入提升，汽车进入家庭的时机接近成熟。上海通用不能只做公务车，必须开发家庭用车。

车型实际上是通用汽车旗下大宇产品，做了本地化改进。重要的是，陈虹率先提出“10万元买小别克”。

现在回过头来看，此举标志着私家车开始大规模进入家庭，改变了中国以公务车和商用车为主的市场结构。但陈虹认为，阅读时代的变化，找准品牌发展的路线，是高管的本职工作而已。

2002年，成立不到4年的上海通用销量突破10万辆，2003年销量逼近20万辆，2004突破50万辆，创造了中国乘用车市场的新纪录。

此后，双方股东增资30亿美元。陈虹用这30亿美元增资干了两件事：成立泛亚技术中心；投资发动机和变速箱的本地化产能。

此举奠定了上海通用在上汽集团主力担当之一的地位。

在家轿、公务车品牌都完成部署后，陈虹又做主引入凯迪拉克品牌。他认为，豪华市场将是下一个增长点，用户对品牌和产品需求将更加多元化和个性化。

现在看，引入豪华品牌是自然而然的想法。但当时这个举动，很多人都反对，认为当前市场豪华车市场太小，基本集中在公务车。奥迪的地位如日中天，新晋品牌很难分到一杯羹。和基于现实的意见相比，陈虹果然能看到未来的市场。

“走出去”的领航者

上汽发展自主，并非从零开始，而是凭借收购和消化，推出荣威和MG名爵两大品牌，快速建成了上海总部主导，上海、南京和英国三地联动的自主开发体系。

陈虹说，不光追求规模，上汽集团在核心竞争力方面也要有更大的提升，主要表现在深化自主创新，把上汽自主品牌打造成国内领先的品牌，目标是2015年自主品牌和本土化研发汽车要占销量总量的50%。

尽管合资企业能够为上汽集团带来丰厚的利润，但陈虹坚持将“做大做强自主品牌”写进了“十二五”规划。

上汽自主品牌的布局，乘用车有荣威、MG名爵，商用车有大通、五菱、宝骏，“十二五”末期规模达到了总销量的40%以上。如果加上合资框架内的自主研发（在泛亚的支持下），那么50%自主勉强达标。

陈虹的贡献还在于，尽管是自主，但他仍然坚持国际开发。不止是收购了国外的品牌，还要利用国外的技术资产和智力。

再加上合资企业有一些自主研发的成分，像上海通用的新赛欧是全新的整车开发，新一代帕萨特是和德国大众联合开发的。MG的英国分公司有300多个工程师，再加上上海和南京的研发团队，MG和荣威拥有2000多个工程师。在当时依赖国外总部给车型的合资企业当中，这种大幅扩张自主研发线的做法很少见。

一开始只是将国外的原版车型拿来改改，但很快就进入正向全新开发。和“学习正向研发“不一样，依靠全球化团队，上汽乘用车公司，从一开始就拥有自主正向开发能力。这因此奠定了MG在英国业务的复活。至今上汽还在享受当时的决策红利。

2020年，荣威和MG双品牌的销量超过70万辆，市场占有率在中国品牌中名列前茅。从做自主的开头，陈虹就指明了自主在国内和海外并重的路线。这和绝大多数自主品牌先在国内发育的路线，存在根本不同。现在上汽的海外业务，自主品牌占据90%，就是陈虹这一设想的体现。

陈虹并未将合资合作和自主品牌，看作是矛盾的两种业务模式。陈虹多次表示，走向海外、立足海外，是中国从制造业大国走向制造业强国的标志，上汽对走出去坚定不移。

截至目前，上汽是国内唯一“全产业链出海”的汽车企业。在海外构建了3个研发中心、4座生产基地、2800多个营销节点、100多个零部件研产基地及金融公司在内的全价值链业务，进入全球100多个国家和地区。上汽还开辟了专供出口的7条自营海外贸易航线，最远达到地球另一面的南美。

很多竞争对手，包括奇瑞、吉利，在不同时期，海外运营势头一度都很猛。但是，他们的海外拼图当中，都有缺环。

上汽的海外经营实体都处于实际经营和利润回馈母体的阶段。相比而言，很多对手的海外研发和供应链业务布局，都尚未完善，为海外本地化生产的服务能力，也远不如上汽。

在海外，上汽集团拥有集研发、营销、物流、零部件、制造、金融、二手车等为一体全要素成熟产业链。可以说，上汽是中国车企“走出去”的开拓者和领航者。

当前，MG品牌全球年销量超过80万辆，特别是在欧洲单月销量稳定在2万辆以上。此外，MG品牌还跻身英国、西班牙纯电动汽车市场前两名。目前，欧洲是上汽集团首个年销量超过20万辆的区域市场。

在整个职业生涯，陈虹多次表现出前瞻眼光，是其最终成长为上汽掌舵者的重要原因，也是他能带领上汽保持多年冠军底色的原因。

陈虹认为，上汽面向愿景的战略“才刚刚开始”。他很清楚不可能由他领导跑完全程，他的任务，是带队跑好第一棒。希望继任者能按照这一前瞻性规划坚定不移地跑下去，以便在新的时代，上汽能够续写往日的辉煌。

附：陈虹履历

1980年09月-1984年07月，同济大学工业电气自动化专业本科学习，获工学学士学位。

1984年12月-1985年09月，上海汽车拖拉机工业联营公司轿车项目组联络员。

1985年09月-1995年09月，上海大众汽车有限公司工作（其中：1985年09月-1988年05月，人事执行经理助理；1988年05月-1989年05月，兼任政策研究室主任；1992年11月-1994年07月，发动机厂副厂长；1994年07月-1995年09月，发动机厂厂长）。

1995年10月-1997年06月，上海汽车工业集团总公司浦东轿车项目组副总经理。

1997年06月-2003年03月，上海通用汽车有限公司（其中：1997年06月-1999年07月，副总经理；1999年07月-2003年03月，总经理）。

2003年03月-2004年12月，上海汽车工业（集团）总公司副总裁兼上海通用汽车有限公司总经理。

2004年12月-2007年05月，上海汽车集团股份有限公司总裁、党委副书记。

2007年05月-2013年12月，上海汽车工业（集团）总公司副董事长、党委副书记，上海汽车集团股份有限公司总裁、副董事长、党委副书记。

2013年12月-2014年05月，上海汽车集团股份有限公司党委书记、总裁、副董事长。

2014年05月至今，上海汽车集团股份有限公司党委书记、董事长。

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