蔚来汽车，最近遇到了些麻烦。

在去年年底的 Nio Day 上，李斌曾向外界明确了销量目标：2025 年蔚来公司计划销量翻一番，冲刺全年 44 万辆的宏大销量目标。

截至今年 2 月末，蔚来汽车累计交付约 2.7 万辆新车，若以年内 44 万辆的总销量目标来计算。

这也意味着蔚来想要如期达成目标，余下 10 个月蔚来需要交出月均 4.13 万辆的销量成绩，这近乎是一个不可能完成的任务。

蔚来在今年面临着诸多质疑和挑战，除了眼下所遭遇的销量问题，更尖锐、锋利的质疑通通指向了李斌本人。

今年年初，何小鹏曾在晚点 LatePost 的专访里，颇为性情地谈到了过去 3 年里对小鹏汽车规模、成本的思考变化，直接、坦率的反腐言论，看得人直呼过瘾。

但何小鹏的一番肺腑之言，被借以敲打李斌，起初也还只是借专访内容含沙射影，暗示蔚来汽车内部供应链管理不善，到后来连装也不装了，直点蔚来其名要求李斌彻查供应链，掀起反贪风暴。

争议的嘈杂声伴随左右，本就是蔚来的常态，但这样的争议声却在最近愈加放大、刺耳，这兴许是自 2019 年以来，蔚来所面临舆论压力最大的一次。

图片来自：Reuters

2019 年是蔚来最危险的一年，在这一年里蔚来濒临绝境，李斌曾在一次公开采访中如此描述彼时蔚来的严峻时刻，他说：

现金流这种东西都是按天算的，今天这笔钱如果出了什么问题没到，明天可能就会有新闻事件。这样的事件持续了应该有好几个月，尽人事。

其实我当然会用我所有的可能性去寻求资金，2019 年第四季度，蔚来谈过很多人，就是我的人脉里能谈到的，不管是什么性质的资金，反正能谈的都谈了，事实上也是没找着。

股票发行不如预期，多次募集资金无果，李斌被称作是「年度最惨的人」。

最终在合肥国资委的帮助下，蔚来凭借极强的韧性挺了过来，但李斌可能自己也没有想到，在 6 年后的今天，自己又成为了年度最惨人物的有力竞争者。

风口浪尖之上，这一次的李斌不再头铁，决意全力改革。

图片来自：Bloomberg

CBU：算不过来账的事就别搞

据 36 氪汽车独家报道：

蔚来近期正在全公司范围推进组织变革，落地一个名为 CBU 的经营机制，每个部门都将设立单独的成本结算中心，去计算各个部门在不同项目上已花费或即将花费的成本，监控好每一笔钱的流向。

蔚来计划在一季度大规模推行该制度，二季度实行全面落地。

李斌更是在内部会议上罕有地放出狠话：

不要扯淡，价值观这件事是用来要求自己的，不要用价值观掩盖经营没有做好，一谈经营就扯价值观，扯这干什么？

别家孩子都已经考上大学了，我们还在复读。

不能创造用户价值的岗位和项目，该停就停，任何一笔钱、一个岗位、一个项目、一个固定资产投资，都要有人付钱给你，要么从外边挣钱，要么从内部挣钱，没人付钱、算不过来账的事就别搞。

你一直亏钱，不好意思，你不可能让用户满意，你只有赚了钱，好好活着，才能让用户真正满意。

上了战场，拿到胜果就是最重要的。至于刺刀是不是拼得英姿飒爽，手榴弹是不是扔得弧线很漂亮都不重要，活下来最重要。

回望过去 3 年，不仅是蔚来，理想、小鹏都曾做过大规模的管理体系改革，其中又以理想汽车全面学习华为 IPD 流程，最广为人知。

2022 年 9 月，李想曾公开宣布理想汽车将全面汲取华为在 IPD 流程和组织管理方面精髓，并迅速向矩阵性组织架构转型，这一举措意在重塑平台化能力，推动理想汽车内部的降本以及效率提升。

从过往的历史经验来看，大刀阔斧的内部体系改革，往往被看作是新势力车企正在经历「蹲下起跳」的转型期。

蔚来的 CBU 经营机制，是为何物？

为方便理解，电车实验室将这个问题投喂给了 DeepSeek，并总结出以下解读：

CBU 全称为 Cell Business Unit，简称蜂窝业务单元，通常是制造业或生产管理中的概念，强调将业务拆分为小型、自主的细胞单元，通过灵活协作实现高效运营。

是不是听起来还是比较晦涩、生硬？

用更通俗易懂的例子来类比的话，我们可以将蔚来看作是一家大型连锁餐厅，CBU 就相当于将餐厅采购、后厨、服务员以及收银员等环节拆分成独立部分，每个部分不仅要管好自己的成本，还要主动算清楚投入产出比，并且还要帮助其他部分一起赚钱。

细化到实操，蔚来在此基础上做出了些许本土化调整，其 CBU 经营的核心逻辑，大致可以总结为：

1）拆分经营单位，将公司所有经营工作拆分为多个互不重叠的「基本经营单位」，每个单元需建立明确的 ROI 投入产出比指标和业绩奖惩制度

2）从预算制切换至经营目标制，所有部门以「经营目的」为核心，与公司的整体盈利严格对齐，部门自行定制预算承担经营结果

3）每个项目投入绑定责任人，提前明晰「钱花在哪里，回报多少」

总结一下，可以归纳为三大关键词 —— 降本增效，自证价值，拧成一股麻绳。

值得一提的是，自过去的 2024 年起，蔚来就面向供应链、服务运营团队以及能源部门引入了 CBU 经营机制，试点成效颇丰。

36 氪汽车披露了部分试点细节：

在供应链方面，蔚来将成本部门从采购部门剥离，作为独立部门向 CFO 回报，超过采购价格上限后，需要向 CFO 特殊审批

推出骨架共享平台化方案，将系列座椅方案平台化处理，提升零部件复用率，新座椅方案整体成本下降 10%

部件接口标准化，从原数百种接口优化至 40-50 种，单车成本从 2000 元降低至 1000 元

蔚来、乐道交付渠道合并，人员团队、资源投入打通

NIO Phone 手机业务大幅调整，手机软件团队并入数字座舱团队，精简重复岗位

用于调配售后配件的服务总仓迁址，每平米租金降低超 70%，节省成本支出超 2 亿

过往自营的售后服务项目，逐步开放外包第三方合作伙伴，削减单网点人员配置，简化考核流程及指标，售后服务业务 2024 年实现全年盈利

...

蔚来 F2 工厂

这是「降本」部分，CBU 经营机制还在推动蔚来内部运营效率的提升。

沿用上述相对通俗的说法来打个比方，将蔚来看作是一家大型连锁餐厅，各部门业务则可以看作是采购、后厨、服务员、收银员等职能环节。

过往后厨往往只管做菜，但在 CBU 机制影响下，后厨也需要参与核算食材采购成本是否合理，关注食材利用率是否充分的问题，后续采购、利用所造成的损耗则由自己承担，每个人都得会算账。

销售、服务运营部门，成为了蔚来提效的第一阵线。

1 月，蔚来对一线销售的考核指标大幅改动，废除试驾量、电话量等考核指标，减少无效试驾的同时，蔚来销售团队建立起了「Fellow 直通车」的沟通模式，通过每周定时直播回复一线反馈的方式，减少信息传达的延误，直接提升卖车转化率。

服务运营团队提效也有显著成效，在过去一年服务运营团队人员规模减少 20%的前提下，蔚来的新车交付量仍然完成了翻倍增长。

尤为有意思的是，在打通部门墙后，蔚来的人效得到了充分的利用：近期部分换电站开始进行「凌晨代客换电」试点服务，凌晨 0 点-6 点期间，换电专员将会为换电站 3 公里内有换电需求的用户，进行代换电服务，整个过程仅额外加收约 200 积分。

换电专员职能得到了拓展，削峰填谷的电能得到了利用，用户需求得到了满足，三赢。

12 日，有消息称在宣布改革后，蔚来低调开启裁员，本次裁员将针对 UR Fellow、PT 能源、NIO House 等多个部门以及终端销售团队，裁撤面积约 10%。

李斌曾在去年第三季度业绩财报电话会议上表示，蔚来将全力实现 2024 年第四季度单季度盈利以及 2026 年全年盈利的目标。

作为参考，目前国内能够实现盈利的新势力车企并不多，仅有理想、问界、零跑三家车企实现盈利，其中零跑汽车在第四季度实现单季度盈利，净利润约为 8000 万，而这三家车企在 2024 年的月均销量均超过了 2.5 万辆。

让双脚重回地面，才是真正的长期主义

蔚来，其实是一家非常西式的汽车制造商。

也正因如此，从品牌诞生的那一刻起，蔚来就孕育着一些有别于业界的先天特质，有的理念开国内汽车工业之先河，有的理念则过于超前，难免水土不服。

譬如是蔚来开放的社区文化的确业界少有，诸如订阅制、车电分离等这样的购车服务方式，更是在尝试挑战、颠覆中国汽车市场传统的消费边界，而其中不得不提的，是堪比企业护城河的原创设计理念。

ET5/T 是蔚来产品序列中，相当具有代表性且能彰显其设计功力的一款作品：

定位中型纯电轿车，蔚来 ET5 系列的起售价为 29.8 万元，作为蔚来品牌的「守门员」车型，从其战略意义出发，就必然摆脱不了用料成本的桎梏。

有限的成本难以支持 Nappa 真皮、超纤绒、实木等用料的标配，大面积的塑胶、织物是座舱用料的主调。

以塑胶、织物为主用料的传统设计逻辑，往往会面临着一个致命问题：质感苍白，豪华格调难以支撑。

但蔚来却能在质感上限不高的用料上，交出一份「化腐朽为神奇」的高分答卷：

在蔚来 PanoCinema 座舱的门板一角，蔚来设计团队通过对氛围灯带的内嵌、塑胶门板的竖状波纹化的处理，实现了光影在漫射间若影若现的效果，从视觉效果来看，这是一种近似于摩登楼宇内透的高级感，含蓄、克制、平衡、优雅且别具一格。

蔚来 ET5 的「韵律光簇」光影设计

极尽美感、个性的释放，往往也充斥着执拗、不可妥协。

譬如是为了放大不同系列的定制感，蔚来每一款车型上的 Nomi 外壳都存在着细微的差异，但实际上用户感知不强，还造成了供应链匹配的成本异动。

再譬如是旗舰六座布局的 ES8，在追求美观、集成度的同时，牺牲了实用感、功能性，受限于两侧隆起的空悬结构，被迫压榨二排的灵活空间，成为了 ES8 遭到诟病的长期问题等等...

以产品为镜，蔚来的执拗多少脱离了新能源赛道血海裸泳的基本国情，这条强调精英格调的小圈层之路，在如此激烈的竞争环境中恐怕难以走通。

国产新能源汽车竞争如在泥地打滚，而蔚来长期给人的一种感受却是：双脚离地，飘在半空，不够接地气。

这有时会让过分优雅的蔚来，显得战斗力不足，一个易见场景是蔚来常常会陷入到「最快今年，最晚明年」的自证漩涡。

曾经有一位性情直爽的 ET5 车主，愤然地告诉电车实验室：

蔚来好的地方得真正用了才知道，要是我是李斌，我巴不得在 App 社区里挂上一个计时器，上面写着「您所唱衰的蔚来，已经安全运行超过多少天多少小时多少秒钟了」。

事实上，蔚来还真就有这样秀肌肉动作，只不过要优雅些许 —— 实时换电数据。

在官网的「加电体系」界面，蔚来悬挂了巨幅的实时加电服务数据图，截至 3 月 13 日午间，蔚来实际累计换电次数达到了 6831.5 万次，全国累计落成 3160 座换电站，布局超过 2.5 万根蔚来超充桩。

有说服力，但实际战斗力还是弱上了一些。

达成 5000 万次换电服务合影，也是李斌社交平台的统一头像

改变，从宣传口径开始：

进入新的产品迭代周期，蔚来在 2 月初跟牌「5 年免息」销售政策，下定用户支付 20%首付即可享 5 年手续费全免的金融免息，此外蔚来还提供 1 万元选装基金、5 年 NOP+ 免费使用权以及 48 张免费换电券。

颇有意思的是，蔚来在宣传话术上展现出了更强的竞争意图，48 张换电券的说法在过往带给用户的实际感知并不强，但如今蔚来销售团队将 48 张换电券更换为「2 万公里免费换电」的说辞。

意简言赅，杀伤力十足。

2018 年异军突起，头顶换电的标签，无论是超前的产品定义、高端向上的勇气与活力，还是新的生活、消费习惯，蔚来这个国产品牌都给国内汽车市场注入了一些从前未有的基因。

图片来自：Bloomberg

在这一轮内部改革中，李斌明确收束了项目时间，内部计算投资回报率时，蔚来将以 3 年为界，超过 3 年的项目规划都会被认为过于长期，不做或是缓做，长期价值将强绑定短期经营目标判定。

借用李斌常说的一句话：造车，是一场泥泞的马拉松。

刀光剑影，短兵相接，只有双脚重回地面，才是真正的长期主义。李斌想和蔚来留在最终的博弈牌桌，就必须得先学会在泥地里打滚。

毕竟终归到底，中国汽车工业如果没了蔚来，兴许是有那么些沉闷、乏味。