一场别开生面的发布会，让上汽通用转型寄予厚望的别克至境L7，完成了在全国媒体前的首秀。

在整个行业都在合资品牌的电动化转型之路这一问题上“屡败屡战”，并目睹了诸多“先驱与先烈”的背景下，别克至境L7的出现显得尤为特别。对于在过去数年间略显沉寂的上汽通用而言，这不仅是一款新车的亮相，更像是一场蓄力已久的反击宣言。

发布会后，上汽通用汽车副总经理薛海涛、王晨东，以及泛亚汽车技术中心执行副总经理曾瑜跟部分媒体进行了深度交流。从这场对话中得以窥见，上汽通用这艘巨轮在经历低谷后如何调转航向，以及其成功突围背后，对于合资品牌转型三道核心难关的深刻洞察与破局。

从某种意义上说，这不仅是别克的新时代，也可能为整个合资阵营突破转型困局提供了一个值得借鉴的范本。当然，思维虽然是可以借鉴的，但实战当中因为每家企业各有差异，能不能奏效或者复制这种打法，就另当别论了。

转型破局第一关：自研架构，不做“嫁衣”

横亘在合资品牌转型电动化这一命题前的第一道，也是最致命的一道难关，就是能否自研最核心的电动化架构。

在当前的市场格局下，缺乏全球领先的自研新能源架构几乎成了合资品牌的通病。其结果往往是“借鸡生蛋”——向中方股东求援，采用其成熟的三电技术。然而，这种“反向合资”的模式虽然可能短期内能赢得中国消费者的青睐，但长期看难以为继。

正所谓，吃人嘴短拿人手软。无论是广汽丰田的铂智，还是东风日产的启辰，亦或是长安马自达的EZ系列，最终都只能以“地板价”起售，沦为为中国技术做嫁衣的尴尬角色，既无法实现品牌溢价，更谈不上盈利。

“在过去一段时间里，我们并不是处在话语权最核心的位置。”上汽通用汽车副总经理薛海涛对此也相当坦诚，“企业跟人生一样，哪有一帆风顺。过去三年，别克经历了发展的最低谷，我们开始认识到与对手之间的差距。”

这种正视现实差距的清醒，正是上汽通用破局的起点。上汽通用高层深知，要想不沦为代工厂，要想在电动化时代真正掌握自己的命运，就必须拥有自己的“粮草”，也就是全栈自研的核心技术架构。

“为什么说今天是别克新时代来了？第一就是在产品层面上，我们把百万级的逍遥架构做出来了。”薛海涛所提到的“逍遥架构”，正是上汽通用此次反击战中最核心的武器，它完全由泛亚汽车技术中心全栈自研，不仅支持前驱、后驱、四驱，更能实现增程、插混、纯电等多种驱动形式的全覆盖。

有了自研的技术母体，上汽通用可以做到与其他合资品牌不同的第一件事，就是彻底摆脱“借鸡生蛋”的困境。从成熟的插混技术转身做增程，更是“易如反掌”。手中有粮，心中不慌，上汽通用凭借自研的逍遥架构，成功跨越了第一道难关，在起跑线上便已领跑其他合资对手。

因为有“中国定义、中国研发”的领先的电子电气化架构加持，让上汽通用新推出的别克至境品牌起步就领跑一众合资对手。在逍遥增程架构赋能下，别克至境一下就规划了三款全新车型，涵盖一款三厢轿车，一款SUV和一款百万级豪华MPV。

而相对高端且锚定新能源+智能化的市场定位，又将至境与现有别克品牌燃油车产品谱系在竞争上做到足够差异化。

破局第二关：联姻“顶流”，补齐智能短板

如果说自研架构是解决了电动化技术底座这个“生存权”的问题，那么智能化体验则是决定合资品牌能否在市场上“活得好”的关键。摆在上汽通用面前的第二道关，也几乎是所有合资品牌的“生死劫”。

在智能化体验上，合资品牌几乎被全体中国品牌剥夺话语权，而这种规模化的领先，并不是只靠一家企业努力自研就可以赶上的。

因此，从现实角度出发，想在智能化上有所作为，就必须与中国最顶尖的伙伴合作，而不是一头扎进“蛮干”的陷阱中。而上汽通用对此有着极为清醒的认知，并且凭借其独特的股东背景，下了一步先手棋。

“我们在智能化上也得到了质的突破，包括我们跟Momenta的合作。”薛海涛提到。而上汽通用汽车副总经理王晨东则分享了更多背后的故事：“我们和Momenta一起合作、讨论了很长时间，一起干了4年。这次到了至境L7上，是一个很强的爆发机会。”

这个“爆发机会”之所以能在至境L7上实现，离不开两大前提。其一，是上汽通用强大的本土自研逍遥架构，它为顶尖的智能化软硬件提供了绝佳的承载平台，二者结合，便诞生了“逍遥智行”系统。其二，也是更关键的一点，上汽集团本身就是Momenta的投资人兼大股东。这层深厚的资本联结，让上汽通用拥有了无可比拟的“近水楼台”优势。

正所谓，良禽择木而栖，上汽通用自研领先的逍遥增程架构，真正起到了“筑巢引凤”的效果，而早年上汽集团战略投资Momenta，更为二者的“强强联合”提供了前瞻者的时代注脚。什么叫瞌睡碰到枕头，上汽通用和Momenta的联手合作大抵如此。

正因如此，当Momenta最领先的R6飞轮大模型技术寻求首个量产车型时，拥有领先电气化架构支撑的别克至境L7便成了不二之选。“其实没有这些竞品的出现，我们很难把整车的产品定义、包括我们的架构以及驱动系统、智能化等整个研发链路能够拿到中国来自己做。”王晨东坦言，市场的压力是变革的最大动力。

破局第三关：重拾士气，坚守“大别克”长期主义

拥有了领先的自研架构和顶尖的智能体验，团队的“获得感”便不再是空谈，而对当下的合资品牌来说，这一点看似无关紧要，实际却是决胜关键。

“记得我去年刚来时就跟团队讲，遇到困难不可怕，最重要的是人心要齐。”薛海涛回忆道。他最大的感触是，当团队拥有了能打硬仗的产品后，整个精神面貌焕然一新。“这个团队之间有点像互相补位，让你在工作时就会感觉到背后有依靠，不会踩空。”

对别克来说，这种高昂的士气不仅源于内部的团结，更来自于股东方前所未有的信任。“上个月，我们去美国开了一个非常好的董事会。”薛海涛透露，“现在双方配合都非常好。”王晨东则用“信任”一词来概括美方股东的态度：“他们看到了我们的至境，现在至境L7只是第一辆，未来不光是别克，包括凯迪拉克，后面会有更多的产品定义会到中国来做。”

对此，泛亚汽车技术中心执行副总经理曾瑜也补充了一个生动的细节：“GL8新能源车的迅速发布，对他们的触动真的很大。他们甚至用我们的执行作为案例，反向去推动GM的所有工程执行团队，问他们‘为什么泛亚能够做，你们不能做’。”这种反向输出，无疑是对上汽通用本土研发能力和团队执行力的最高褒奖。

而在信任、激励和团结背后，能够真正将团队拧成一股绳的底层力量，则来自于对品牌价值观的认可和坚守。这一点上，别克也做到了坚持初心：“今天卢总的讲话里提到一句，不允许有任何水分。这是我来到上汽通用之后最直观的感受，这个红线不论到任何时候都不能碰。我认为这是百年企业到今天还能够存活下来的非常重要的东西。”

写在最后：

至此，上汽通用别克已经将一手好牌清晰地展现在了桌面上。

凭借深厚的技术积累和前瞻的战略合作，目前看来别克至境已经成功破解了合资品牌转型的三道核心难关，打出了一场有模有样的反击战。

只要后续定价和营销策略保持水准，则别克很有可能成为合资品牌中率先突围的标杆，为外界展示“后合资时代”仍能留在牌桌上的品牌，应该具备怎样的条件和底气。