近日，理想汽车继续朝组织架构动刀，此次调整的中心思想被业内解读为“去华为化”。

据了解，原属于理想汽车组织与财经群组下的组织部与人力资源，被整合为“人力资源”部门，并入产品与战略群组，新的负责人也同步调整，由杨海山担任，并直接向理想汽车CEO李想汇报。

杨海山曾在理想汽车工作多年，自2016年加入至今，曾长期担任售后总监，主导并搭建了公司的售后服务体系，在去年5月份的组织调整中，他被调往人力资源担任负责人，向组织部负责人、CFO办公室负责人李文智、以及组织与财经群组负责人、CFO李铁汇报工作。

此次调整之后，相当于杨海山的职级变相上调，今后将以一级负责人的身份管理组织部与人力资源整合之后的“人力资源”。对于李想而言，这也是他第一次直接参与公司的人事等相关事宜。至于杨海山原来的汇报对象之一李文智，据称目前已经离开理想汽车。

李文智是谁？这是一位曾在华为工作18年的老人，因2022年底李想决定“向华为看齐”，才于2023年将其引进，当时李文智在华为担任全球HRBP管理部部长。他的离去，让理想“去华为化”的改革方向更加清晰。

人事变动往往牵一发而动全身，同时也映射出企业深层的战略决策，当华为人才退出理想阵营，意味着理想又一次刀刃向内，开始了新一轮的战术洗牌。

照搬“华为”管理大法失败，理想急踩刹车

新势力在企业管理经验上，仍处于不断尝试和探索阶段，而理想汽车在多家新势力中表现尤为典型。相较于蔚来和小鹏，理想在组织结构和人员调整方面往往更舍得“给劲儿”。外界最直观的感受是，理想经常变化，而且每次变化都不是小打小闹的微调，而是大刀阔斧的动刀，这一点或许与李想本人的行事风格、以及由此形成的企业文化密切相关。

一般来说，创始人或CEO直管人事并不多见，李想亲自下场，说明公司现在的病因已不在表面。

据了解，原人力资源与组织部的部门结构，完全是对标华为搭建而来，其中人力资源负责HR战略、政策设计等，组织部负责流程执行与变革运营，而组织部也是当时理想效仿华为进行矩阵组织升级动作下打造的7个横向管理的部门之一。

因矩阵架构出自华为，也在华为验证其成功之处，因此被李想奉为圭皋，所以选择“搬运”这套模式的同时，也一并将华为的相关人才引进到理想，尝试将华为经验融会贯通，构建在新能源汽车市场的战略优势。

然而，世界上从来不会有两家一模一样的企业，也没有放之四海而皆准的方法，恰如梅兰芳大师所说“学我者生，似我者亡”，照搬复刻就是“似”，理想也是。

矩阵架构之所以能与华为高度适配，主要在于华为是遍布诸多业务领域的行业巨头，且内部构成复杂，通过矩阵架构的多重审核机制可以保证其节奏的稳定性。

而理想作为创业型企业，本身处于一个迭代极快的行业环境中，更需要的是灵活性和办事效率，而非唯节奏为先，所以矩阵架构在华为的优势非但无法显现在理想的管理体系中，反而放大了流程形式，原本单一职能部门就能拍板的事，却需要多横向部门统筹确认，严重拖慢决策效率。

不只是矩阵架构，包括PBC绩效模式，也被“搬运”到了理想，这是一种个人业务承诺绩效管理模式，本身原自IBM，后被华为引入并改进，它要求员工明确承诺完成特定业务目标，强调结果导向和强制排名，这一策略同时反映了理想对销量的极度渴求。

但直白地说，“一个猴一种栓法”，理想引入这一模式之后出现了严重的水土不服，因销售指标和薪水强关联，战区之间为冲业绩恶性赛马，出现跨区域抢客户、返佣等乱象，不仅对销量形成反噬，还恶化了品牌口碑。

或许是痛定思痛，今年7月理想放弃PBC，重启OKR模式，而此次人力资源部门的人事变动，便可视作一系列管理模式回调的后续动作。

身兼数职的李想，如何带领理想突围？

有意思的是，在向组织架构动刀之前，李想曾在腾讯新闻出品的《一问》访谈节目中，与杨国安就理想向AI公司转型的思考进行了深度对谈，尽管视频内容主要围绕理想汽车在AI时代的战略思考和产品愿景展开，但不排除私下双方就组织管理经验的深度探讨。

杨国安是一位组织和人力管理方面的专家，有着世界华人管理大师之称，他提出的“杨三角”理论，恰好聚焦战略性人力资源管理与组织能力建设，与理想汽车当前的改革命题不谋而和。由此可见，李想接下去或许还会接连发起高频调整动作，毕竟从市场层面看，由于内外环境的陡然变化，已经令其在行业占位上远远掉落新势力第一梯队。

根据今年10月销量来看，理想已经被蔚来反超，同时蔚来开始与小鹏并驾齐驱，对比之下更显理想的失落，此情此景下，有人调侃称“蔚小理”的排序又重新回来了。

销量反差折射出的是产品结构与核心产品力的缺位，理想起家本靠增程车型，但却过早开始战略两步走，决意以纯电与增程双线并行来实现规模上的扩张。然而自去年年初上市的MEGA首发失利后，让理想陷入了严重的舆论危机，随后纯电计划被临时叫停，后续产品也延迟发布，进一步打乱了既定的节奏，让本就不够稳定战略路线雪上加霜。

然而，时间上的转圜并未阻止用户认知层面所形成的多米诺骨牌效应，MEGA之后接连到来的i8、i6明显难以再现曾经理想L8月销万台以上的高光时刻，前不久MEGA自燃事件则进一步摧毁了市场对理想纯电产品的信心。对于理想而言，这意味着再次错失了一个风口，在MPV市场迎风大涨的背景下，MEGA或许还能有机会重来一次，但现在来看几乎希望渺茫。

正因如此，有声音认为此次李想动刀动错了地方，与其拿人力和销售开刀，不如在产品线上多下点功夫，MEGA自燃之后因给用户换电池损伤十几亿，已经造成赤裸裸的财务损失，纯电车型接二连三难出爆款，究竟是技术家底不够？还是产品定位偏差？需要找到顽疾从根源处解决问题，重新梳理组织架构之后，关于产品战略的调整也该尽快提上日程。

不过对于权利过度集中的理想而言，李想本人的精力分配或许也是个难题，此前已经有品牌部、战略部、产品部、产品线直接向他汇报，如今又加上了一个人力资源部，相当于李想要同时直管5个核心部门，既要管产品、又要管品牌、还要管人力、更要押注长远的AI战略，不管是难度还是量级都是巨大的。

而相较于理想，小鹏汽车不止有何小鹏，还有二把手王凤英，蔚来汽车不只有李斌，还有沈斐和秦力洪，但理想只有李想。建议李想管理人力资源之后，给自己操办一位靠谱的左膀右臂，或许更能起到事半功倍的作用。