在行业从规模竞争进入利润竞争、从价格竞争进入价值竞争、从单点产品竞争进入体系竞争之后，决定一家车企上限的因素，已经从单款爆款、单次资本运作或者单位时间的销量冲刺，转向组织效率、战略定力、技术复用能力和全球经营能力。李书福用他独特的方式完成了又一次「战略转型」——从企业家到制度设计者的转型。

文丨智驾网 零酱

编辑丨浪浪山与明知山

63岁的李书福在8月17日又占据了一步先手。

他在吉利汽车在港交所上市的第21个年头宣布退居幕后，将接力棒交给了吉利自己培养的继承人安聪慧，安聪慧生于1970 年，今年56岁。

中国最大的民营汽车集团之一吉利率先完成了去家族化管理的历史性一步。

01.

李书福的成绩单

有「汽车狂人」之称的李书福在自己卸任吉利控股董事长的讲话中为自己的业绩做了一段简单的总结：

2005年5月19日，吉利汽车正式在港交所上市交易，股票价格从2005年5月19日的0.4元港币，到2026年8月12日的18.06元港币。公司市值从16亿港币，到2026年8月12日的1948亿。分红从2005年的4000万港元到2025年的54亿港元。

李书福言下之意，吉利的业绩对得起股东和投资人。

在辞任吉利汽车控股董事会主席及执行董事之后，李书福依然保留了终身荣誉主席一职，与此同时，安聪慧接任董事会主席，桂生悦转任董事会副主席，淦家阅出任行政总裁。

对于李书福的离任，吉利汽车董事会副主席桂生悦将其定义称为「吉利汽车战略级的组织进化宣言」：

「李书福的卸任（董事会主席）和安聪慧的接任，是一场去家族化的宣言，标志着吉利汽车已经从创始人驱动的创业期和发展期，迈向了由制度和团队驱动的成熟期。」

「企业将不再依赖个人魅力和权威，而是依赖组织系统和人才梯队。它意味着吉利汽车未来治理将更加透明，管理更加科学。对于内部人才而言，也是打破天花板的信号。有利于让企业给股东带来更大回报，为国家作出更大贡献。」

当然，63岁的李书福并未完全离开。

他将继续担任浙江吉利控股集团董事长，同时在该集团旗下的其他职职位暂时保持不变。

对于为何选择在此时退出一线，李书福直言，「汽车产业是没有尽头的马拉松，企业传承与价值观取向决定企业的可持续发展能力」，而「人是决定企业文化传承、价值观取向的核心要素。」

对于一家横跨多个品牌、多个技术路线、多个海外市场的大型车企来说，战略定力仍然需要强中枢，经营执行则需要职业化分权。

眼下吉利的结构，更接近「创始人定方向，经理人跑系统」，既保证了企业战略的连续性，又为职业经理人团队腾出了充分的经营自主权。

而一个更深的背景是，李书福认为，「全球经济一体化、投资贸易自由化这个时代已经结束了。新的经济全球化时代正在形成。吉利要扎根中国市场，加速布局全球市场。」

而要实现2/3的销量来自海外，李书福给安聪慧留下了一个遍布欧盟、英国、马来西亚等地的本土化生产网络，但要完成这一愿景需要新生代完成。

正如桂生悦所说言：

「任何事业都需要更为年轻的身体，也更为年轻的智慧。」

丰田、大众曾经是吉利追赶学习的目标，但李书福比丰田喜一郎走的更远，他在自己任上完成了公司的去家族化；在2024年初，安聪慧喊出「做新能源时代的大众」之后，在当年9月，李书福敏锐机警的发布了振聋发聩的《台州宣言》，开启了战略整合、收缩扩张，对多品牌模式进行反思调整持续至今的「一个吉利」。

李书福的卸任选择了一个恰当的时机，他以吉利上市以为最好的一份半年报收尾：

上半年，吉利汽车实现营收1736亿元，同比增长15%；核心归母净利润96.8亿元，同比增长46%；毛利率提升至17.9%；海外销量47.4万辆，同比增长158%。

这份「量价利齐升」的半年报，恰恰是在李书福逐步退出日常管理、职业经理人全面接棒后交出的首份成绩单。

业绩兑现与治理切换的同一时间窗口落地验证了一个关键命题：当创始人主动让渡管理权杖、企业完成从「家族驱动」到「制度驱动」的蜕变，经营质量反而实现了跃升。

02.
「李书福的吉利」变成「制度的吉利」

据全国工商联数据，中国民营企业中约有80%为家族企业，而改革开放第一代创业者已普遍进入60至70岁的年龄区间，「创一代」向「企二代」的权力交接正在批量发生。

在民营企业中，「创始人退出」往往伴随着「二代接班」的剧本，但吉利选择了完全不同的路径。

李书福之子李星星虽为吉利控股监事和股东，但近年来未在吉利体系核心出现；女儿李妮也未进入吉利核心管理层，主要经营围绕吉利的配套生意。

这意味着，李书福选择的不是「子承父业」的传统路径，而是依托职业经理人团队实现企业的现代化治理与可持续发展。

事实上，吉利的去家族化早在二十年前就已启动。

2002年5月，吉利集团进行公司制改造，李书福的三个兄弟完全退出决策层，职业经理人开始进入高管层。2003年3月，浙江吉利控股集团有限公司正式成立。

而李书福本人的的退出路径，也呈现出清晰的「由浅入深、由局部到全局」的特征。

2021年7月，李书福卸任吉利汽车集团有限公司董事长。

2022年3月，退出浙江吉利汽车有限公司董事。

2026年6月，李书福在重庆论坛上曾系统阐述企业传承理念，明确表示构建「治理架构更加清晰、权责更加明确、运转高效、全球合规的现代企业运营体系」，从治理架构、人事调整、内生人才培养到《台州宣言》发布，传承工作已在有序推进。

李书福当月卸任极氪智能科技董事长，领克汽车董事长同步变更。

从家族制企业到现代股份制企业，吉利走了二十多年，到今天终于完成了最关键的一步，也是最具象征意义的一步。

03.

「一个吉利」下的平台企业

在吉利的官方公告中，将此次的管理层调整定义为：

「根据公司治理要求和干部梯队建设规划，进一步完善职业经理人授权经营机制，推进公司可持续健康发展」，目标是「以现代企业治理体系做强『一个吉利』」。

也就是说，创始人退出与「一个吉利」战略是一体两面。

吉利的「一个吉利」启动，始于2024年9月发布的《台州宣言》。

当时这份宣言的核心，不是简单收缩战线，而是面对行业价格战、技术路线重叠和多品牌并行带来的资源分散，开始系统推动战略聚焦、内部整合和协同提效。

到2025年1月，吉利进一步把《台州宣言》具体化为「一三三」思路和「两横七纵」架构：

吉利汽车集团整合吉利、银河、雷达、翼真等主流业务，极氪科技集团整合极氪与领克，高端新能源板块由此归入同一主体，技术、产品、供应链和组织体系开始按统一逻辑重组。

随后，极氪与领克的股权整合落地，标志着「一个吉利」从业务协同推进到资本层面的实质整合；再往后，极氪私有化、从纽交所退市并重新回归吉利汽车主平台，则进一步把分散在外部资本市场的高端新能源资产重新收拢到统一上市体系之内。

进入2026年后，吉利又提出「一个吉利，全面领先」2030战略目标，并着手理顺吉利汽车集团与吉利汽车控股关系、关停并转冗余主体。

在今天之前，「一个吉利」经历了从战略宣示、品牌整合、股权重组和资本归拢，而到了今年中报与管理层调整这一时点，它开始表现出更清晰的制度含义：

只有创始人不再执着于对各个子公司的直接控制，体系化整合才能真正落地。

吉利正在成为一个资源配置更集中、协同效率更高、全球化能力更强的统一平台。

它选择了在最好的时候，完成最具战略性的组织调整。

2026年上半年，吉利汽车的经营规模与盈利质量同步提升，总销量突破142万辆创同期新高；总收入超1700亿元，同比增长15%，连续六年正增长；核心归母净利润达96.8亿元，同比增长46%，显著跑赢营收增速；毛利率提升至17.9%，单车核心归母净利润同比提升45%至6806元。

极氪上半年销量超17.8万辆，仅占总销量的12.5%，却贡献了31.7%的营业收入，平均客单价约35万元，已超越BBA等传统豪华品牌。

吉利银河上半年销量近52万辆，跻身全球新能源前三；中国星上半年销量超58万辆，连续第10年蝉联中国品牌燃油乘用车销量冠军。

这种「高端树品牌、主流走规模」的双轮驱动格局，正是职业经理人团队在「一个吉利」框架下统筹资源的结果。

而伴随「一个吉利」战略深化落实，行政费用率同比下降0.2个百分点至1.7%，研发投入比下降0.3个百分点至5.2%，而研发投入绝对值却同比提升8%至90.6亿元，在加大技术投入的同时，通过平台化协同和采购集中显著提升了资源使用效率。

高质量增长为吉利带来充裕的资金储备，截至2026年6月末，资金储备达695.6亿元。

但吉利管理层自己并没有把这份财报包装成狂飙式胜利，业绩会上，桂生悦将其定义为「亮眼但不惊艳的财报」。

在这个定位背后，2026年上半年，中国新能源汽车销量达到744.6万辆，汽车出口达到509.6万辆，规模还在扩张；但行业利润持续承压。

国家统计局数据显示，上半年汽车行业营业收入约5.19万亿元，同比增长1.8%；营业成本约4.61万亿元，同比增长2.8%；利润总额约1954亿元，同比下降20%，销售利润率仅3.8%。

而根据中国汽车流通协会的公开分析，2026年1—5月汽车行业利润率只有3.4%，处于偏低水平。

中汽协的数据则更为刺眼：上半年行业平均利润率已压到1.6%。

尽管几个口径之间有统计范围和时间窗口差异，但结论一致：

中国汽车业仍在增长，但赚钱难度显著上升。

在管理层看来，2026年的吉利尽管跑赢了行业，但没有脱离周期；盈利质量在改善，但行业的下行压力、国内需求承压、芯片和原材料价格上涨、竞争白热化，这些变量仍然存在。

在中期业绩会上，吉利管理层将AI实力认定为吉利应对市场变局的最新抓手，全域AI将赋能智擎混动、数字底盘、电驱、储能等多个环节，推动汽车向「智慧生命体」进化。

AI将成为吉利一条足够长的技术主线，把银河、极氪、领克等不同品牌，以及研发、制造、供应链和海外业务组织到同一个平台框架中，形成跨品牌、跨业务、跨市场的能力复用，从而更有机会守住利润和估值。

「一个吉利」正式这套平台中最底层的规模基础。

04.

「从未失败」的安聪慧

如果说李书福是「一个吉利」的战略设计师，那么安聪慧就是这一蓝图最忠实的执行者和最坚定的推进者。

1996年加入吉利、从审计员起步的安聪慧，用三十年时间走完了从基层到董事会主席的完整路径：

他亲手打造了累计销量超380万辆的帝豪EC7，牵头完成了吉利并购沃尔沃后的「消化」过程，主导研发了SEA浩瀚架构，创立了领克和极氪两大高端品牌。 

这样的履历，使他在吉利内部并不只是一个管理者，更熟悉这家公司过去二十多年能力积累的形成过程。

李书福曾如此评价这位接班人：

「安聪慧总在挑战最难的任务，且从未失败。」

今天，继任者安聪慧接过的，不仅是一个年销142万辆、营收1736亿元的汽车集团，更是一份关于「全球化」与「智能化」的战略遗产。

在出海维度，李书福用二十年时间为吉利铺就了「产业共生型」的全球化路基：从收购沃尔沃获得欧洲制造与品牌基因，到与宝腾、雷诺、福特建立合作伙伴关系，再到12座海外工厂、2000家海外渠道、114个核心市场的布局。 

安聪慧要做的，是将这份战略遗产从「布局期」推向「收获期」。

他在业绩发布会上明确表示，吉利未来超六成销量将来自海外市场，沃尔沃欧洲工厂将于2028年起承接吉利体系内高档豪华车的生产，与福特合资的西班牙工厂同样将在2028年投产。 

安聪慧正在将李书福「买下来」的全球资产，转化为吉利「走出去」的制造能力和品牌能力。

而在相对抽象的技术领域，李书福为吉利搭起了天地一体化的科技生态，包括芯片、大模型、卫星、具身智能机器人，WAM世界行为模型，1+2+N多智能体协同框架，完成了技术的「从0到1」和生态的「从1到N」。

安聪慧则需要将这N多的技术生态推向市场：让千里浩瀚G-ASD的智驾能力、WAM世界行为模型的AI底座、2030实验室的前瞻技术，真正嵌入到每一款量产车型中，转化为用户的付费意愿和资本市场的估值认可。

在业绩会上，桂生悦还代表管理层向股东表态：

「吉利汽车将是安聪慧唯一担任主席的上市公司，这意味着吉利将进一步落实《台州宣言》，落实『一个吉利』战略。」

这一现场解读向外界传递两个信号：一是安聪慧将全身心聚焦0175.HK，二是吉利所有汽车主业资源将向港股上市主体进一步集中。

安聪慧这位从审计员成长为董事会主席的职业经理人，始终是「一个吉利」最坚定的操盘手——他既是这一战略的受益者（从极氪CEO升任控股集团CEO再任上市公司董事会主席），也是这一战略最彻底的执行者。

他或许正在证明：李书福最好的战略遗产，不是某一个品牌、某一项技术或某一座工厂，而是一个能够自我进化、自我传承的现代企业治理体系。

而他自己，正是这一体系培育出的第一个「成品」。

「要做实做强做大0175。」

这是新晋掌舵人的第一个Flag，希望李书福的判断依然准确，安聪慧「从未失败」。

写在最后：

2026年是吉利控股集团创立四十周年。

四十年来，从台州一家民营小厂到年销百万辆级的全球化汽车集团，吉利的成长史是中国汽车工业崛起的缩影。

而今，当李书福将管理权杖交予安聪慧、淦家阅等职业经理人团队，吉利正在完成一次更为深刻的蜕变：

从「李书福的吉利」变成「制度的吉利」，从「中国的吉利」变成「世界的吉利」。

当然，就现今行业形势来看，全年345万辆的销量目标、冲刺100万辆的海外目标、全域AI技术的商业化落地，吉利下半年的挑战依然艰巨。

而在行业从规模竞争进入利润竞争，从价格竞争进入价值竞争，从单点产品竞争进入体系竞争之后，决定一家车企上限的因素，已经从单款爆款、单次资本运作或者单位时间的销量冲刺，转向组织效率、战略定力、技术复用能力和全球经营能力。

吉利在这一轮中交出的答案，是用一份盈利质量改善的中报，去托举一场治理重组；再用一场治理重组，为下一轮增长腾挪出更稳定的组织底盘。

对李书福而言，这意味着他用中国民营企业少有的方式完成了从企业家到制度设计者的又一次「战略转型」。

对吉利而言，这意味着「一个吉利」开始从战略口号进入制度阶段。

而对于行业而言，这意味着中国头部民营车企的竞争，正在从产品和市场层面，进一步延伸到治理和组织层面。