是的，新势力开始抛弃商超模式了。

2013年，特斯拉把汽车展厅干进北京侨福芳草地购物中心，打响了国内商超店“第一枪”。马斯克基本没怎么正经投广告，就靠着在城市高端地段的“物理存在感”，让中国车主觉得“嗯，这牌子应该挺牛的”。

当时还是“草台班子”的新势力一看，嘿，大哥的路子走得通啊，那还等什么？抄作业啊！

然后，展厅被玩命怼进商场。

说起来，商超模式能火还要拜“特师傅”所赐。

2023年，全国商超店超过5000家，达到巅峰。在北京、上海、广州、深圳的热门购物中心，一楼的显眼位置同时挤着四五家汽车品牌，锃亮的展车停在那里，连空气都飘着中产最爱的埃塞俄比亚豆香。

一年后，除了少数钉子户（如蔚来），同样的地方人去楼空，当年那些挤破头往里冲的“商超信徒”开始撤退，零跑、智己、小鹏、阿维塔......连“祖师爷”特斯拉都把精力转向能集合交付和售后的“特斯拉中心”。

北京龙湖天街一度聚齐小鹏、极氪、理想、问界等新能源品牌，如今只剩下蔚来和岚图还在坚持。

为什么？

因为养不起了。

新势力当年抄特斯拉的作业，是因为自己没钱没资源，玩不了传统经销商那一套。商超模式既能自己定规则，又能集中火力点状突破，而且还能给消费者强烈的心理暗示“我是时尚的智能科技消费品”，一个新品牌得以在最短时间里从“查无此人”变成“抬头不见低头见”的熟面孔。

新势力看到的不仅是“特斯拉把店开进了商场”这个现象，更是已经被市场验证过的极其高效的业绩成果，毕竟它们的车一开始也不便宜，目标用户跟特斯拉差不多。

但商超店的本质是用高成本、低频次、体验非闭环的模式去追求看起来很美的“流量幻觉”：

一方面，它的成本是“死”的，但收入是“活”的。

商超店的租金和员工工资是刚性的，一线城市核心商圈年租金动辄数百万，蔚来在北京王府井的NIO House曾被报道超过7000万元，小鹏在北京三里屯的门店年租金也高达千万元级别，一家200-300平米的标准店，一年仅房租就要200-500万元。不管你这个月卖1台还是100台车，钱都得付。

偏偏商超店是纯纯的“裸泳冠军”，收入几乎100%依赖卖车的利润，来源单一，它不像4S店，卖车或许不赚钱，靠售后、金融、二手车这些高频业务还能稳定回血。

假设一家商超店月成本50万，早期单车利润4万，卖13台车就回本了。现在价格战打得这么凶，单车利润可能就1万，得卖50台车才能保本。

最后就陷入了“卖得越多，亏得越多”的死亡螺旋，卖一台车赚的钱，可能还不够付分摊到这台车上的房租。

之前大力铺店的威马怎么倒下的？沉重的渠道成本绝对是稻草之一。

在车企前期的战略里，商超店属于“品牌广告牌”， 核心任务是刷脸集客，而不是赚钱，很多时候是厂家用高额补贴在硬撑，本质上是把租金当“广告费”花了。

这种“重金砸入线下高端渠道，却因无法闭环而最终失败”的故事，跟曾经的轻奢手机Vertu纬图一模一样。

Vertu也选择进驻高端百货商场，用渠道定义品牌，成本极高，收入单一，空有奢侈外壳，内在体验（操作系统）一塌糊涂。等iPhone这种体验闭环的产品出现后，Vertu的“虚荣价值”迅速崩塌。

另一方面，商超店标榜的“用户体验”是割裂的。汽车消费是情绪驱动，你在商场被一台车帅到上头，购买欲达到顶峰，想立刻马上开一圈试试，结果销售微笑着说“抱歉，我们这不能试驾，需要帮您约到几公里外的交付中心吗？不过今天可能约满了”。

消费冲动是珍贵的情绪能量，一旦中断和冷却，就极难再次点燃，在这段被迫拉长的“冷静期”里，有的人早就忍不住打开App去看竞品了。商超店花了巨大成本给你“种草”，结果你出门就买了别家，成了为全行业义务教育用户的活雷锋。

新势力最爱标榜自己是“用户企业”。买车前，你在市中心的品牌客厅喝着咖啡，感觉自己加入了高端俱乐部；车到手后，首保、维修、处理个小毛病，你开始傻眼，因为必须打开地图驱车十几甚至几十公里去鸟不拉屎的工业园。

这种从市中心到远郊的巨大“地理落差”，会瞬间转化成用户心中的“心理落差”，直接让用户破防。一个被售后服务反复折磨的老车主，分分钟就能在抖音和小红书上用自己的血泪史劝退三十个潜在客户。

还有一个问题，就是当品牌做大之后，纯直营的商超模式，在管理和市场上都会遇到瓶颈。

直营模式追求“规模扩张”、“服务标准”和“成本控制”，但这三样不可能同时都要。想快速扩张又维持高标准，成本必然失控；想控制成本，扩张和服务又必然拉胯。

而商超店的“都市病”，导致它只能在一二线城市玩，面对消费需求更广袤的下沉市场，无能为力。在那些地方，消费习惯完全不同，成熟的本地经销商比商超店这种“正规军”玩得转多了。

当财务黑洞、体验割裂、规模瓶颈这三座大山压下来的时候，抛弃商超模式就不是选择，而是求生本能。

新势力习惯了怎么挣钱怎么来，以前是“一把梭哈，赢了会所嫩模”，如今地主家真的没有余粮了，开始勒紧裤腰带过日子。

戒掉“商超鸦片”的结果是什么？

可能是像特斯拉、理想那样，把门店转向汽车园区或独立商业街面，完善售前和售后服务。

这套玩法看起来“傻大黑粗”，但能构成体验闭环，展示、销售、试驾、交付、售后、充电全部塞进同个屋檐下，迅速在用户心里形成“有事？去那个大房子就行”的锚点，用“确定性”缓解了“精神内耗”。

表面看，特斯拉和理想都走向了“超级中心”这条路，好像是英雄所见略同，但其实同床异梦。

特斯拉不是传统意义上的车企，而是垂直整合的能源+制造公司，在马斯克的宇宙里，所有不高效、不直接、不能被物理定律最优化的中间环节，都该被清除。

比如传统汽车经销商。

授权、加盟、返点、压库……这是个充满了沟通、博弈和利益纠葛的系统，并不符合特斯拉“垂直整合”的理念。

相反，“超级中心”就是“垂直整合”逻辑的产物：所有环节都置于绝对控制之下，用标准化的、中央集权的、软件驱动的流程来管理一切。

理想则不同，这家公司的一切行为都围绕着家庭用户的“痛点”展开。

商超店的体验割裂，对单身青年来说可能只是“有点烦”，但对拖家带口、时间成本极高的家庭用户来说就是“灾难”。

所以，理想搞“超级中心”，是围绕“用户体验”展开的圈地运动。

比如，当一个奶爸因为车门异响而头疼时，他需要的是“一站式解决方案”，而不是让他跑断腿的“跨城任务”；再比如，当用户习惯了有事就来“超级中心”时，它就不再仅仅是个“4S店”，而是未来理想推增购、推换购、推软件付费、推周边产品的基础。

当然，戒掉“商超鸦片”的另一种结果，也可能是像阿维塔那样，保留少数直营店，其他全部改由经销商接手运营。

阿维塔有与生俱来的基因冲突，三个“爹”的想法完全不一样：长安习惯了让经销商去“打江山”，华为习惯了自己“坐殿堂”，宁德时代在后面喊“快点卖”。

这注定了阿维塔不可能走极端。

完全搞直营？长安那庞大的经销商资源怎么办？

完全交给经销商？华为的高端智能体验和品牌形象很容易在传统4S店的话术里被稀释干净。

“保留少数直营，放开多数加盟”，成了唯一能让三方都点头的最大公约数。

阿维塔的处境很微妙，定位高端，但销量并没有像理想那样形成“爆款效应”，也还没有进入能靠规模摊平成本的阶段。

就是没有形成强大的自我造血能力。

经销商模式最大的优点，是快且省钱，建店成本经销商自己掏， 阿维塔省下了一大笔固定资产投入，资产负债表会好看很多。

这本质上是一种“杠杆”，阿维塔用自己的品牌和产品撬动社会资本，从而快速完成渠道布局。

最大的问题是：体验不可控。

用户在经销商那里得到的服务，是不是和直营店一样？

销售会不会为了多卖车“自由发挥”？

习惯了卖燃油车的售后团队，能不能搞明白华为那套复杂的智能系统？

......

都是未知数。

阿维塔的选择，不是它“想”这么做，而是它“必须”这么做。

江湖车评：

新势力从商超模式里集体撤退，不是简单的收缩，也不是对自己说“我错了，下次还敢”，而是大家不再狂热地烧钱换吆喝，想要开始精打细算赚钱。

这是不是一场关于成本、效率和用户体验的“集体人间清醒”，我不知道，我只知道那个展厅里飘着咖啡香的黄金时代，过去了。