作者 | 温  莎

编辑 | 黄大路

设计 | 甄尤美

“内部考核，我不看KPI，只看三个字：NPS。”华为终端BG董事长余承东不下三次在公开场合说过这句话。

理想汽车深以为然。2024年，理想将NPS作为全经营链路的核心考核指标。一年后，首批理想MEGA车主的NPS从舆论低谷攀升至85.8——一条陡峭的微笑曲线。

2026年3月，SoCar创始人张晓亮在轩辕同学课堂上说，NPS已经取代满意度，成为车企最看重的指标。

三个字母，正在改变中国车企的管理逻辑。

整个2024年，理想汽车将NPS作为推动研发、产品、供应制造、销售服务全经营流程优化的重要抓手，通过追踪NPS，保障企业在经营过程中动作不变形，战略执行足够高效精准。

从保时捷到理想：NPS二十年

NPS（Net Promoter Score），中文名称净推荐值，又叫净促进者得分，俗称口碑，是一种计量某个客户将会向其他人推荐某个企业或服务可能性的指数。

它是由贝恩咨询公司的弗雷德·赖希哈尔德‌（Fred Reichheld）2003年在《哈佛商业评论》的文章 《The One Number You Need to Grow》首次提出，目的是衡量忠诚度。

作者指出：用推荐度来衡量忠诚度是从理性和情感两方面进行测试，即理性方面：产品的功能、质量要好，感性层面：服务，体验要令人满意，只有同时达到这两个标准，用户才会愿意推荐，这种推荐意愿反映出真正的忠诚度。

此后，NPS在商业领域被广泛应用，成为一个重要的衡量指标。弗雷德·赖希哈尔德说：“多年来，NPS反馈越来越清晰地表明，忠诚度和以客户为中心是在业务上取得成功的重要方式之一，而忠诚度可能是可持续发展盈利业务的唯一途径。”

在汽车行业，汽车发明者德国最早引入这一概念，2006年7月，德国汽车行业NPS研究报告显示，保时捷在以68%的NPS高分位居榜首。这是汽车行业最早的官方NPS调研与发布记录，证明保时捷在2006年前已将NPS作为核心客户忠诚度管理工具。

此后三年时间，NPS在德国迅速被宝马、奔驰、雷克萨斯等主流车企采纳。这一出身也决定了NPS进入中国后，率先被豪华品牌，或希望成为豪华品牌的中国高端品牌所重视。

大约是在2018年前后，NPS开始被一些中国品牌所接受，并在此后的三年时间迅速普及。杰兰路从2021 年下半年发布第一期《新能源汽车品牌健康度研究》，正式将NPS作为核心指标引入中国新能源汽车行业，之后保持着每年两次发榜的频率。

在首个榜单中，理想汽车以90.8%的推荐率，位居榜首，之后理想、问界、极氪轮流坐庄，蔚来汽车保持稳定发挥，成为系统性强调NPS的代表，这四个品牌正是汽车商业评论在《中国新四大豪华势力》（中国新四大豪华势力出炉）中总结的后起之秀。

新品牌的滚雪球逻辑

豪华品牌，卖的不只是产品，更是服务，除此之外，张晓亮认为，品牌够新，也是他们强调NPS的原因。

“很长一段时间，中国市场都是从海外引进的成熟品牌，比如大众、丰田、奥迪，他们比的是用户对谁更满意，谁的持久力更强。”

张晓亮指出，用户早就知道这些品牌了，他不需要靠现有车主的推荐来去影响别人，因为大家对这些品牌都有比较固化的这种认知了，这个时候，他们看中的就是品牌的美誉度、销售满意度、售后的满意度这些比较传统的指标。”

然而，在智能电动的历史性机遇面前，新品牌越来越多，看重的就是滚雪球的净增量或者持续的增量，这就需要靠体验了。在张晓亮看来，NPS用户超过65%，就是一个相当可怕的数字了，就意味着用户群可以不断地扩大规模，理想和问界就是其中的代表。

“要让用户推荐，不是靠种草的能力和场景。”张晓亮给出了一个“产品体验竞争力矩阵”，横轴是购买决策过程，纵轴是体验过程，换句话说，纵轴就是NPS的高和低，横轴是种草能力强不强。

通过这种划分，市面上的产品分为了高危产品、小众产品、平庸产品、粘性产品、堆料产品、杀手产品。用户体验完整，使用满意，又有非常清晰的主题特征，就是杀手级产品。之后依次递减。

张晓亮的判断背后，是NPS与传统满意度指标的根本差异。

长期以来，中国车企依赖J.D. Power体系下的SSI（销售满意度）和CSI（售后服务满意度）来衡量用户体验。这些指标测的是具体触点——进店接待好不好、维修等了多久——是对单次交互的即时评价。

NPS问的则是一个更难回答的问题：你愿不愿意把这个品牌推荐给朋友？满意是态度层面的反应，推荐是行为层面的承诺。用户愿意推荐，意味着他不仅自己认可，还愿意为品牌背书。

这个差异决定了两类指标与增长的关联度截然不同。

贝恩公司的研究显示，高NPS公司的复合年增长率比普通公司高两倍以上，而传统满意度与利润增长的关联较弱。满意度告诉企业“哪里出了问题”，NPS告诉企业“还能不能长大”。更重要的是，满意度高不等于忠诚度高。一个用户可能对某次售后服务打了满分，但并不会向朋友推荐这个品牌——因为产品本身没有让他惊艳到愿意站台。

传统满意度调查还有一个实操层面的问题：越做越重。有些车企的服务流程考核多达近200个节点，满意度问卷长达45分钟，数据质量堪忧。NPS极简到只有一道题，0到10分。而且NPS的计算逻辑天然适合中国市场——国人习惯反馈“还行”“还可以”，NPS直接忽略这些中庸回答，只关注真正的推荐者和真正的贬损者。

这解释了为什么新品牌比老品牌更热衷NPS：老品牌有品牌认知的存量，靠满意度精细运营就够了；新品牌没有这个基础，必须靠口碑裂变，NPS就是那个衡量裂变速度的仪表盘。

而在东风日产市场部部长孙豪看来，NPS的崛起有三点。

首先是重要性，买车是买个大件物品，不是一锤子的买卖，客户买车的时候会看产品，看体验，看服务。买完车之后，其实用车过程更重要，也要看服务，看品质，看口碑，一家企业如果想要长期的永续发展，肯定是用户的好口碑是最重要的。

第二，好成绩并不容易，数据考验的是公司全价值链的综合能力，不是某一个部门的，所以不能有短板。品质、服务、营销、体验，任何一个环节出了问题，都会带来影响。不像销量的数据，一些车企可以用短期用极端的手段销量数据加上去。但是NPS这个数据，很难用单一手段来快速提升，考验的是一家企业小火慢炖，精细运营的水平。

第三个是公正性，目前在新能源领域NPS还是比较公正的，这也是为什么各大车企会大量转发这个榜单的原因。

NPS怎么算？

获得NPS的过程也并不复杂，根据杰兰路发布的榜单，用户只需要回答一个问题。

提问方式为：综合考虑所有因素，如果您的亲朋好友想要购买一辆新能源汽车，您会向他们推荐（品牌）吗？受访者可以在（建议不要买，不会推荐，不太推荐，说不准/看情况，比较推荐，非常推荐）中选择一个描述代表其推荐意愿。

如果按照1~10分的分数计算，9分和10分是推荐者，7分和8分是被动者，1分~6分是贬损者。计算方式则为“推荐者-贬损者”的用户比例。

孙豪用通俗的话解释了这道数学题，“比如说，有10个人买了我们家的车，其中7个人体验非常好，会向亲朋好友们推荐这款车；两个人不推荐，但是可能也不会给差评；有一个人体验非常差，会到处建议别人不要买这个车，那么NPS的数值就是有7个人推荐，减去一个反对的人，就是6分。”

听上去简单粗暴，但“大力出奇迹，它很有效”。

NPS的流行，本身就是中国汽车业从增量抢夺转向存量经营的信号。当一个行业从“谁卖得多”竞争到“谁的用户愿意拉新”，游戏规则就变了。

杰兰路用一道题、半年发一次榜，抢走了行业话语权，J.D. Power君迪坐不住了。2025年，它发布了所谓“中国汽车品牌口碑指数NPSSM”，把传统的产品质量、销售满意度和售后满意度三套老研究加权打包，贴上NPS的标签。

这与其说是NPS的进化，不如说是满意度调研机构对NPS话语权的一次追赶。当连最老牌的满意度研究公司都必须把自己重新包装成NPS，恰恰说明了三个字母的统治力。

余承东说得对，不看KPI，只看NPS。但NPS本身也只是一面镜子。镜子能照出脸上的脏东西，却不能替你洗脸。真正决定胜负的，仍然是产品和服务本身。

小胜拼价格，大胜拼体验。当高净值人群不再盲目追逐品牌溢价，而是选择为真实价值买单，NPS变得重要了起来，中国式豪华也迎来了新的机会。