文    字｜陈飞翔
设    计｜张博君

豪华品牌在销量下滑时通常会做三件事，降价、扩网、推新车。

保时捷把这三件事反着做了一遍，它关店，砍车型，卖资产，把摊子收窄，在一个以规模论输赢的市场里，这种姿态近乎反常，也因此更值得细看。

保时捷反常表现的背后，是一组并不反常的数字，2026年前三季度，保时捷在华交付21493辆，同比下跌33%。第三季度销量6992辆，跌幅扩大到35.8%，奔驰同期跌31%，宝马跌24.8%，奥迪跌24.5%，保时捷是德系四家品牌里跌得最深的。

把镜头拉远，保时捷2022年在华销量9.33万辆，2023年降至7.93万辆，2025年只剩4.19万辆。相比2021年9.57万辆的峰值，四年缩水超过56%。

但保时捷没有用价格换回销量，它选了另一条路，主动变小。

战略收缩 质大于量

2026年10月，保时捷在资本市场日揭晓了面向2035年的新战略，命名为Sportwagenschmiede 35。这份战略没有把宝押在单一动力路线上，而是让燃油、混动和纯电三条线并行，燃油与混动车型继续承担主力角色。

贯穿整份战略的主线可以用一句话概括，质量优先于数量，即质大于量。保时捷的具体做法就是把车型衍生版本砍掉约两成，把资源收拢到D级和E级这类高利润区间，中期内让这两个级别的占比提升约45%。

与产品线收缩同步的，是资产和组织层面的瘦身。保时捷出售了其在布加迪-Rimac合资公司及Rimac集团的股权，并将MHP咨询子公司转让给塔塔咨询服务公司，电池、电动自行车、软件三家子公司也一并关闭。

按照规划，保时捷到2035年全球削减9000个岗位，裁撤40%的管理岗位，并将盈亏平衡点压到年销20万辆以下。

渠道端的动作同样决绝，保时捷在华经销商从高峰期的约150家降到2025年底的114家，而到2026年底，保时捷仍计划缩减至80家，对于战略收缩的决心可见一般。

这些频繁的“出售”、“削减”、“裁撤”等等操作都指向了同一个方向，那就是保时捷不再用量产车销量丈量自己，而是把筹码挪向更难被复制的东西。

它没有去堆屏幕、拼算力、追赶中国品牌智能化的迭代节奏，而是退到一个参数和配置不容易直接攻入的位置，这一次，品牌质量和经营质量，被放在了销量规模前面。

上一次靠扩张活下来 这一次靠收缩

根据数据显示，2025年保时捷全球营收362.7亿欧元，销售利润从56.4亿欧元骤降至4.13亿欧元，跌幅92.7%，销售回报率从14.1%掉到1.1%。

大众集团更新财年指引时，对保时捷板块计提约60亿欧元商誉减值，曾经的利润巨头，成了集团的业绩拖累。如果保时捷继续用利润换销量、用折扣守份额，只会让品牌价值稀释得更快，所以这一次的战略收缩其实是不得不的动作。

保时捷并非没有经历过更糟的时刻。上世纪90年代初，全球年销只有1.4万台，年亏超过一亿美元，濒临破产。后来它靠产品扩张走出低谷，鼎盛时期靠Cayenne和Panamera撑起在华销量七成以上。

那一次，保时捷是向外打开产品边界，用一个新品类换来新市场。这一次方向相反，它收拢产品线，精简业务，把筹码押向价值回归。同样是危机之后的转身，上一次赌的是做多，这一次赌的是做少之后还守不守得住。

做少不等于什么都不做，它把资源从覆盖更多人转向服务更少但更愿意付钱的人，定制化就是这条思路最直接的落点。

Sonderwunsch特别定制业务销售额目标提高六倍，方向不难理解。2026年北京车展上，保时捷展出了在华25周年典藏车911 GT3 Sonderwunsch，车身手绘骏马图案，融合中西方文化元素，多项工艺为全球首次。

这类产品无法被规模化复制，服务的是那一小群对独一无二有支付意愿的人。但清醒地看，定制化在超豪华品牌里从来是利润的放大器，不是销量的替代品。

在如今保时捷这个销量基数上，即便定制业务翻几倍，覆盖的客户规模和收入体量也不足以对冲主力车型下滑带来的经营杠杆损失。

定制化真正的价值不在救销量，而在传递一个定价信号。保时捷不再参与“性价比”的内卷竞争，它退到了一个中国品牌短期内难以用参数和配置攻入的位置。

时间差里的赌局

保时捷的选择，本质上是在打一个时间差。用燃油车和高利润车型的现金流，撑过电动化产品尚未被市场认可、本土竞争又最激烈的阶段，同时把品牌资产从销量规模转移到稀缺性和定制化上，等下一个周期。

脆弱之处在于负反馈，短期内保时捷直接损失触达和体验场景，尤其是经销商的一家家离去。保时捷销量持续下跌又反过来削弱经销商体系的盈利能力和信心。

收缩太慢，亏损继续吞噬利润；收缩太快，品牌存在感和二手残值体系加速松动；节奏稍偏，两头落空。2026年被保时捷视为战略校准之年，校准的不只是产品和渠道，更是一个根本判断。

在一个中国品牌已经证明自己能在30万到50万元区间做出有竞争力的智能电动产品的市场里，一个以驾驶体验和品牌传承为内核的德国跑车品牌，应该以多大的规模、多高的价格、多稀缺的姿态存在。

保时捷给出的答案是比现在小得多，但比现在贵得多。

尾声

保时捷在中国的这场收缩，不是撤退，是重新定价。它放弃的是用销量规模维持存在感的旧路径，押注的是稀缺性、定制化和品牌溢价能否在更小的基数上重新成立。

风险不比硬撑小，硬撑的风险是利润被折扣一口口吃掉，收缩的风险是品牌在渠道退潮和销量下滑中失去感知。分水岭不在2026年剩下的一个季度，而在于保时捷能否在销量触底之前，让市场重新接受一个更小、更贵、也更难被复制的自己。

做不到，折扣仍会是解释一切的那句话，做到了，今天的收缩就会被写成一次提前转身。