从2024年《台州宣言》发布，到“一个吉利”战略持续推进，历经两年沉淀，吉利终于启动内部改革的最后一场大考。

近日，吉利汽车集团宣布正式成立销售总公司，核心目的是整合各品牌营销资源，打通营销体系，进一步强化协同效应。

根据新的组织架构，销售总公司下设中国星销售公司、银河销售公司、领克销售公司、极氪销售公司、用户服务公司以及领吉商贸公司六大集团一级组织，基本覆盖了吉利旗下主要品牌、用户运营及渠道业务。

与组织架构同步落定的，还有走向前台的一整套经验丰富的管理班子。

其中吉利汽车集团高级副总裁林杰出任销售总公司总经理，同时兼任极氪销售公司总经理；范峻毅担任销售总公司常务副总经理兼领克销售公司总经理，并分管银河销售公司；王博负责中国星销售公司，关久旸担任银河销售公司常务副总经理。

这几位负责人都是在吉利营销一线拼杀多年的“老将”，集团将销售端的改革工作交到他们手里，既代表认可和信任，也寄托了对最终成果的期待。

过去两年，吉利已经围绕品牌、资本、技术、制造等多个层面完成系统性整合，如今随着销售总公司的成立，“一个吉利”战略终于迈入冲刺阶段。不过，相比此次营销体系的变革，外界还有一个更关心的问题：

在品牌全面2C持续整合营销中台的背后，吉利到底想打造一支怎样的高效营销运营团队？

林杰“挂帅”升帐 老将纷纷出马扛大旗

林杰是名副其实的“老吉利”。早在1995年，他就加入了浙江吉利摩托车销售体系，历任销售科科长、大区经理等岗位，可以说从职业生涯起点便扎根销售业务。

随着吉利汽车业务的开展，林杰很快进入汽车销售体系，并正式参与销售管理、渠道布局和服务体系建设等工作，在这一过程中，他也逐步成长为了吉利销售体系的重要负责人。

2014年是林杰职业转折的一个关键节点。这一年他执掌浙江吉利控股集团汽车销售有限公司，全面统筹吉利汽车销售体系。此后，无论是渠道优化，还是品牌营销打法调整，都是由林杰主导推动。

后来，行业全面驶入转型期，吉利迎来多品牌发展阶段，林杰的职责也进一步扩大。

2016年领克品牌启动筹备，林杰深度参与领克销售体系搭建，2018年起他出任领克销售公司总经理，全面支撑起了领克品牌的销售业务。2025年极氪组织调整后，他又接管了极氪国内营销体系管理。

可以说，林杰这20多年来每一次岗位轮换，都冲在营销一线且安排突破“最难啃”的硬骨头上，无论是前期依靠渠道扩张谋求规模增长的“野蛮扩张期”，还是推出领克、极氪等品牌发力新能源转型的变革期，林杰都在带领吉利营销团队冲锋陷阵。

这意味着，林杰绝非传统意义上只负责品牌传播的营销负责人，他早已成长为一名长期扎根销售体系的“操盘手”，从渠道建设、经销商管理，到用户运营、销售组织搭建在内的一整套工作流程，都具备丰富的经验。

对吉利来说，销售端的整合本身算是“一个吉利”战略中最难啃的一环，它不是简单地把多个品牌放在同一个架构下就能万事大吉，主要目的是打破过往品牌各自为战的壁垒，实现营销资源、渠道体系以及运营模式的深度协同。

所以不同于普通的组织调整，这场变革对操盘者提出了极高要求，对应的负责人既要熟悉集团内部运作逻辑，又要拥有丰富的终端市场实操经历，还要拉动集团旗下各品牌之间的联动运营。而在吉利的管理团队中，放眼望去应该没有谁比林杰更适合这个角色了。

因此，选择林杰出任销售公司总经理，资历是一方面，但能力更是集团看重的关键。

运营效能再提升！合并不是目的，协同才是核心

如果说林杰的任命，更多体现的是吉利对于销售体系“总指挥”的选择，那么其他几位负责人的安排，则进一步透露出了吉利对于未来品牌格局的思考。

其中，范峻毅的职位是销售总公司常务副总经理，同时兼任领克销售公司总经理，并分管银河销售公司，这又释放出什么信号？

熟悉吉利的人都知道，领克和银河在吉利的未来战略中都承担着重要任务，前者代表品牌高度，后者代表市场规模。但随着汽车行业竞争加剧，过去相对清晰的品牌边界难免面临新的挑战，品牌之间也容易形成资源内耗。

因此，由范峻毅统筹相关业务，目的就是让领克和银河在保持自身定位的同时，加强资源共享和优势互补，充分激活各自的能量。

而为银河单设常务副总经理，交由关久旸出任这一岗位。这一安排可以理解为对银河品牌主力地位的强化，不可否认，银河已经成为吉利新能源增长的核心支柱，保持银河的长效竞争力自然变得至关重要。

与此同时，王博负责中国星销售公司，也体现出吉利对于传统优势业务的重新审视。

过去几年，行业普遍将关注点集中在纯电、插混等新技术领域，但对于吉利而言，燃油车依然是一块不可忽视的基本盘，尤其是在10万-20万元主流消费市场，中国星系列依靠星越L、星瑞等车型积累了较强的用户基础。

此次独立设置中国星销售公司的动作，其实就是要证明吉利不会放弃燃油车市场，反而会通过更加专业化的运营方式，让传统优势业务继续发挥价值。

从此次人员安排来看，吉利并没有简单地将旗下品牌全部揉在一起，相反，在销售总公司的统一管理之下，依然让各品牌保留相对独立的销售体系。

这背后的关键，并不是弱化品牌之间的差异，而是通过销售总公司这一中台统一调度资源，在保持各品牌灵活性的同时，实现营销、渠道和用户运营能力的协同。对于如今销量规模不断扩大的吉利而言，如何让多个品牌既保持竞争力，同时避免内部消耗，已经成为当务之急。

写在最后：

事实上，吉利选择在这个节点推动销售体系改革，背后也有销量规模增长带来的现实需求。

今年上半年，吉利汽车国内狭义乘用车终端零售销量达到102.1万辆，成为中国乘用车市场销量冠军。而当企业进入百万辆级甚至更大规模竞争阶段后，必然需要实力更强、效率更高的组织能力以匹配增长需要。

如今销售总公司的成立，就是希望释放多品牌矩阵的协同价值，为未来继续扩大市场规模做好准备。从这个角度看，“一个吉利”战略走到今天，已经不只是解决内部整合的问题，更是在为下一阶段的增长寻找新的空间。