编辑导语：理想需要直面的现实不只有来自内部的组织变革难题，还有外部的市场挑战。

12月初，各家车企销量战报争相出炉成为老规矩。

不一样的是，这次曾经傲视群雄的理想汽车成为了那个掉队者——11月交付新车3.3万辆，同比暴跌31.92%。

这或许也是新能源汽车市场最富戏剧性的特质之一——年初还站在销量榜首的车型，到了年末很可能跌至榜单末端，市场格局始终处于动态演变之中。

但如果将时间线拉长，仔细剖析理想汽车发展的过程，不难发现理想将关键时间窗口的三年用到了学习华为到“华为祛魅”的整个过程上。这样来看或许理想今天的困难也变得不再难以理解。

从“生死时刻”到全面学习

2022年第三季度，问界M7的上市成为理想汽车的“生死时刻”。这款与理想ONE定位高度相似的增程车型，凭借华为的渠道优势和品牌号召力，直接冲击了理想的核心市场。李想在内部坦言，问界M7的操盘“把理想ONE打残了”，而理想团队对此“毫无还手之力”。这种压迫感在销量上体现得淋漓尽致：2022年8月，理想ONE销量环比腰斩，而问界M7上市首月订单破万。

危机之下，理想在2022年9月的雁栖湖战略会上达成共识——全面学习华为。李想认为，理想此前依赖单一爆款产品的“游击队”模式已无法支撑千亿级营收目标，必须转向流程化、体系化的“集团军”作战。

随后，理想启动矩阵型组织变革。

此次组织升级，是在原有的战略部和产品部两个横向部门基础上，增加商业部、供应部、流程部、组织部、财经部等五大横向部门，并称在三年时间（到2025年）里全面落地DSTE（从战略到执行）、IPD（集成产品开发）、IPMS（集成产品营销和销售）、ISC（集成供应链管理）、BT&IT（业务变革和数字化转型）、LTD（集成技术开发）、IFS（集成财经转型）七个一级流程，形成理想汽车矩阵型组织的最小运营闭环。

随后2023年4月，理想又进行了一次组织调整，设立CFO办公室和销售与服务群组，前华为系高管李文智、邹良军，被分别任命为两个新部门负责人。李文智在华为工作18年，曾任全球HRBP管理部部长等职，2023年2月加入理想，负责流程、组织、财经变革，向CFO李铁汇报；邹良军此前在华为及荣耀任职22年，历任海外销售与服务部部长、品牌与营销部部长等职，加入理想后主要负责销售、服务和充电网络相关业务。值得一提得是，此时除了李想，算上2022年7月加入、12月任CTO的谢炎，理想核心高层中几乎一半拥有华为背景。

诚然，全面学习华为后也取得了阶段性的胜利：2023年，理想L系列三款车型协同发力，年销量突破37.6万辆，营收超1200亿元，成为首家盈利的千亿级新势力。然而，高压KPI、周度复盘等华为式管理也开始埋下隐患。

高增长背后的管理失调

尽管销量攀升，理想学习华为的过程始终伴随“水土不服”。

华为的IPD体系强调严谨流程与跨部门共识，但智能电动车行业需要快速迭代——理想在2024年后明显“出牌变慢”。例如，MEGA纯电车型上市后销量不及预期，理想i8发布时因版本配置复杂引发用户质疑，被迫在一周内重新调整SKU。这些产品节奏的混乱，暴露出理想在流程效率与市场敏捷性之间的失衡。

销售体系的问题尤为突出。2023年，邹良军推行“高激励+高压力”策略，虽短期内提振了销量，却导致区域间恶性竞争。例如，2023年下半年，L系列“789”提成分别提高到700元、600元、900元，年底冲销量时提成又提高过一次。除此之外，理想会根据不同阶梯、个人目标和店面目标达成情况调整提成系数，这意味着，卖得越多，提成就会越高，甚至会翻几倍。

但高压和高激励带来了不少问题。2023年上半年，理想直营体系出现了返佣和店面互相抢单情况。甚至为冲击目标，部分区域通过二网渠道冲量，返佣现象泛滥，甚至出现“销售提成超过单车利润”的畸形状况。

随后理想也进行了销服体系的多轮调整，如：3月，理想将原本26个战区合并成东、西、南、北、中五大战区，本意是下沉决策权，却因各区资源不均引发内耗，仅5个月后便被撤销。

组织层面的冲突同样明显。华为体系强调“流程管事”，但理想长期由李想强势主导，空降高管与创始团队之间的理念摩擦不断。2025年，李文智、邹良军等华为系高管相继离职，PBC绩效模式被弃用，理想宣布回归OKR管理，也宣告着三年的学习路程画上一个句号。

直面现实的困境和挑战

理想汽车学习华为的三年，是一场典型的“追赶式变革”。它帮助理想快速建立了流程框架，支撑其从百亿走向千亿规模，但也因忽视行业差异与企业基因而付出代价：管理体系变形、核心能力失焦、团队士气下滑。如今，理想退回“原点”，并非回到起点，而是带着对规模与效率的更深认知重新出发。

但需要理想直面的现实不只有来自内部的组织变革难题，还有外部的市场挑战。

首先，增程市场红利见顶，问界、零跑等对手包抄夹击，理想L系列销量增长乏力；其次，纯电转型步履维艰，MEGA与i8未达预期，仅靠低价车型i6支撑销量；更关键的是，理想在AI战略上投入巨大（2025年研发预算60亿元），但短期内难以反哺业绩。李想虽强调“加速出牌频率”，但业内质疑其是否过早“特斯拉化”，在核心业务未稳时分散资源。

财报披露，2024年公司研发投入达111亿元，其中近半专项投向AI技术；2025年预算进一步增至120亿元，AI相关投入占比将突破50%（超60亿元）。从落地成果看，其AI布局已初见成效——今年推出的VLA大模型率先搭载于智驾系统，获业内人士评价“量产智驾方案中仅次于华为，位列第二”。

这一进展虽初步验证了AI战略的可行性，但如何平衡长期技术投入与短期业绩压力、避免重蹈“学华为半途而废”的覆辙，仍是理想亟待破解的核心课题。毕竟，AI研发的回报周期远超流程体系建设，考验着企业的战略定力。